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Les invitamos a nuestros próximos seminarios abiertos de Liderazgo y Trabajo en Equipos de Alto Desempeño
Información : Tels : (01800) 838-1363 (0181) 8378-4710 E-Mail : direccion@miguelpla.com

Seminario Grid de Liderazgo,
“ El Poder Para Cambiar ”
Una Bella Pieza de Ingeniería Humana
Revista Fortune

Dirigido a :
Empresarios, Directores y Gerentes Generales, Funcionales, operativos, Directores de Capital y Desarrollo Humano de empresas privadas, públicas, de servicios o educativas y a todos los Gerentes en desarrollo y personas con la responsabilidad de transformar a su organización con su Liderazgo.

Este Seminario se puede impartir In Company

Impulsando y Facultado a los Líderes con el poder para cambiar a un estilo de Liderazgo más eficaz y transformar a su organización, transformado su Cultura
Programa Ejecutivo Global

México D.F. Marzo 23 al 25
Aguascalientes Mayo 15 al 17
León Mayo 18 al 20
Querétaro Mayo 22 al 24
Monterrey Junio 8 al 10

** El registro e inscripción de los participantes deberá hacerse con mínimo 20 a 30 días de anticipación del evento ya que hay casos de estudio y trabajo previo “ modelo Harvard ”

MIGUEL PLA COSULTORES ……… Su mejor opción en Consultoría
Asegurar que sus líderes tengan lo que se necesita.
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Evaluación y desarrollo de su cultura organizacional
Capacitación para todas las áreas de su empresa
Coaching ejecutivo y de equipos
Integración y desarrollo de Equipos
Talent y Change Management
Outsourcing en RRHH
Conferencias y Talleres

Cupo Limitado

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

El cambio consiste en la movilización de los recursos humanos para obtener mejores resultados, productividad, calidad, creatividad e innovación. Las metas son: Más utilidades, crecimiento sostenido y competencia eficaz en una economía global.

Ya no se puede dar por sentado que un equipo será eficaz si se reúne un grupo de personas suficientemente talentosas para realizar una tarea común, aun cuando los objetivos sean claros.

Una cosa es saber lo que es importante para efectuar mejoras y otra cosa es ponerlo en práctica.

¿Por qué ha sido tan difícil fortalecer la cantidad y la calidad de la participación?

No se ha logrado aumentar la participación por emulación de la “excelencia” ni por asociación indirecta.
La recomendación de Blanchard de que el encomio y la censura juiciosamente empleados durante una serie de contactos de un minuto con un subalterno pueden estimular la mejora del compromiso, ha merecido comentarios muy variados.

Por qué es esencial el trabajo en equipo

Muchas empresas se han dado cuenta de que las personas son su más importante recurso estratégico. La reglamentación es autoritarismo escrito. Han surgido nuevas áreas de libertad de acción y espíritu de empresa, y las aptitudes de participación se han vuelto todavía más esenciales para el éxito.

Es mucho lo que se ha escrito sobre excelencia y visión en las organizaciones pero cuando se hace un esfuerzo por ponerlo en práctica, choca con la cultura existente.

Excelencia en el trabajo en equipo

Un equipo que va más allá de sus limitaciones organizacionales obtiene resultados muy superiores a las normas de la empresa y al mismo tiempo ocasiona un desempeño sobresaliente y logran hacer otros grupos para imitarlos.

El papel del liderazgo

Los líderes deben presentar una visión de posibilidades futuras. Existe una dimensión de asegurar el trabajo en equipo. En la mayoría de las estrategias actuales encaminadas a ello se incluye el ejercicio del poder para imponer obediencia, el empleo de alguna recompensa para modernar la resistencia, y la negociación para llegar a una posición que no alcanza a ser la ideal.

Es mucho más positivo estimular la participación del empleado en la creación de la visión.

El papel del trabajo en equipo

Crear equipos implica acción deliberada para identificar barreras y derribarlas, y cambiar comportamientos indeseables por otros que puedan llevar un desempeño óptimo.

Sinergia y trabajo en equipo

El concepto de sinergia es sumamente interesante ya que exige aporte individual, estar informado y respeto mutuo; no se puede imponer por el orden de una autoridad ni puede ser producto de la indiferencia.

La sinergia es la visión que está al alcance de todo equipo en toda organización.

Cada miembro, incluso el líder, tiene que asumir la responsabilidad de crear una visión, adoptarla como suya y compartir las responsabilidades de alcanzarla.

Liderazgo de equipo
No hay duda de que el líder del equipo carga con la responsabilidad final de su éxito. La cuestión es si en el ejercicio de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos.

Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben:

• Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
• Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será el más productivo.
• Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo de mensajes y órdenes que vienen de arriba.

Hay medios de emprender que dan mayores garantías de éxito. Las medidas finales del éxito son claras:

• Productividad alcanzada colectivamente
• Creatividad e innovación obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por hacer las cosas que se deben de hacer.
• Satisfacción de los miembros del equipo.

Cómo reconocer la cultura de un equipo
La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y las opiniones que los individuos se comunican entre sí día tras día para participar y decidir qué hacer y qué no hacer.

La dinámica humana es la influencia más poderosa en la eficacia personal y de equipo y sin embargo son constantemente inadvertidas y pasadas por alto.
El enfoque Grid ofrece un sistema estructurado para la comprensión y la evaluación de esta zona intangible del comportamiento personal y del equipo. Cada actividad de Grid se mide para que los participantes puedan, de manera objetiva, comparar los resultados con los objetivos y realizar mejoras.
La crítica estructurada se convierte en la habilidad más valiosa para evaluar con que eficacia trabaja la gente en equipo. Los participantes experimentan el valor para explorar las diferencias de opinión para llegar a un auténtico consenso en lugar de limitarse a la búsqueda de un compromiso. El aprendizaje es auto-convincente y la gente deja los seminarios de Grid con un dominio renovado de la crítica, fomentando una toma de decisiones, liderazgo y confianza más clara y poderosa.
¿Qué dicen los participantes acerca de los seminarios de Grid?
Estas declaraciones fueron recogidas de los comentarios reales de un seminario, así como de correos electrónicos y otras fuentes. Una vez que usted prueba Grid, queda convencido. Esto es lo que queremos decir:

“Siento que he llegado lejos de aquí [el seminario] con las herramientas más eficaces que haya visto en un seminario de capacitación en administración.”

“Este es un concepto absolutamente destacado. El seminario Grid me dio el conocimiento de cómo promulgar el cambio a nivel organizacional y personal. ¡Todos deben asistir!”.

“Aprendí habilidades que son herramientas prácticas para mejorar mi liderazgo. No es una filosofía sino herramientas para aplicarlas en la actualidad”.

“No fue hasta que llegamos a Grid que se inició el trabajo en equipo”.

“El seminario más gratificante al que he asistido para un crecimiento y conocimiento personal y de equipo”.

“He pasado por muchos cursos, pero la intensidad y la aplicabilidad práctica de los elementos de Grid son reales”.

“¡Totalmente revitalizante! Grid es una poderosa herramienta que me ayudará a hacer una diferencia apreciable”.

“Desprendieron lo que realmente soy y la manera en que necesitaba cambiar para ser un líder más eficaz y productivo”.

“Grid me ha dado valiosas herramientas que puedo utilizar en mi rutina diaria”.

“Este ha sido el mejor seminario en el que he estado. En realidad creo que esto puede funcionar”.

“Esta experiencia en verdad me ha abierto los ojos. Al comprender la manera en que los demás ven que mi comportamiento me ha permitido o forzado a hacer cambios positivos en mi vida personal y laboral”.

“Excelente, informativo e inspirador”.

“Es el mejor seminario al que he asistido. Nuestro equipo desarrolló una relación que continuará en nuestro ambiente de trabajo”.

“Grid me abrió los ojos de tal manera que me ayudó a entender mi comportamiento en el trabajo y en el hogar y el poder para cambiar”.

“Me abrió los ojos y puedo aplicar este comportamiento a diario”.

“Es el primer curso en el que realmente siento que he aprendido algo. Lo que es más importante, es que aprendí acerca de mí mismo”.

“Grid le ha proporcionado a nuestra organización habilidades y un lenguaje común. La manera de realizar reuniones, tomar decisiones y, en general, trabajar juntos ha mejorado en gran medida. Ha cumplido todas mis expectativas y mucho más”.

“Estoy asombrado. Este es el seminario de desarrollo de liderazgo más útil que he visto en 24 años”.

“Ha sido completamente gratificante y descubridor”.

“Dudo que experimente una experiencia más efectiva… en capacitación de liderazgo que el que tuve en Grid”.

“Un programa de primera clase”.

“Si usted tiene un trabajo en equipo con sinergia, usted tiene la confianza y el respeto mutuo y altos niveles de honradez. Grid ayuda a la gente a centrarse en el equipo y obtener los mejores resultados posibles”.

“… Grid es el único programa basado en la información impulsado que he visto que demuestra cómo hacer que un equipo funcione bien”.

“… tenemos que ser muy buenos al participar en el equipo. Grid ayuda a aprender a contribuir de manera más efectiva en los equipos”.

“Excepcional, sustantivo y centrado en el suministro de herramientas para el éxito”.

“¡Una experiencia de aprendizaje invaluable!”

¿De qué manera es diferente el aprendizaje con Grid?
En nuestros seminarios se elimina el método el depender del experto. En lugar de escuchar y tomar notas de las clases de los expertos, Grid hace uso cuidadoso de actividades con instrumentos que producen un aprendizaje experimental y centrado en el equipo. Los participantes investigan problemas y crean sus propias soluciones, demostrando el valor del trabajo en equipo en un escenario de “tiempo real”. Este enfoque auto-convincente infunde un conocimiento mayor y propiedad de la eficacia del equipo y aumenta el compromiso hacia la transformación personal y organizacional. El enfoque auto-convincente de Grid fomenta el entusiasmo y el interés por examinar los comportamientos como una fuerza válida que puede ayudar u obstaculizar los resultados.
El enfoque Grid crea una confianza en uno mismo y en el trabajo en equipo. Con Grid, las personas buscan su propia ingenuidad y la de su equipo:
Definen un curso de acción para identificar y maximizar los recursos disponibles
Establecen objetivos, manejo del tiempo y práctica de la crítica según sea necesario para completar actividades
Califican su propio desarrollo
Comparan resultados con fundamentos escritos
Comparan resultados con otros equipos que llevan a cabo las mismas actividades
Definen y prueban el curso de cambio para la mejora de actividades sucesivas del seminario
Entonces, ¿Cómo puede eliminar a los expertos y aún así seguir presentando actividades estructuradas y resultados notables? Cada seminario tiene un encargado, pero las actividades se basan en instrumentos, no en los expertos. La función del dirigente del seminario es facilitar y apoyar el ambiente de aprendizaje y no “enseñar” en el sentido tradicional. Los equipos adoptan una determinada actividad, trazan su propio curso y miden los resultados, utilizando los resultados, resultados escritos, las normas y las comparaciones con otros equipos para medir el aprendizaje. El aumento de la responsabilidad motiva a los participantes a investigar, criticar, aprender, resolver problemas y crear sus propias soluciones en lugar de depender de un ‘profesor’ o ‘experto’ en busca de respuestas. Además, estas actividades en equipo proporcionan a los participantes un carácter inmediato, ejemplos reales de las interacciones eficaces o ineficaces que están disponibles para la crítica y el aprendizaje.
La metodología singular de calificación de Blake y Mouton lleva una puntuación objetiva, a un nuevo nivel de múltiples perspectivas. Por cada actividad calificada, los equipos definen, en términos objetivos:
De qué manera cada persona contribuye a los resultados del equipo
De qué manera efectiva el equipo aprovecha los resultados disponibles de cada miembro
De qué manera se desarrollan los equipos contra otros equipos y normas del seminario
Si los equipos lograron la sinergia (la puntuación del equipo más alta que la de cada persona)
La eficacia de la producción de la puntuación después de las determinadas actividades ayuda a los equipos a reconocer el potencial de mejora en la utilización de los recursos e interacción de los equipos para las futuras actividades del seminario.

El cambio efectivo y duradero se hace posible una vez que se cumplen estas cuatro condiciones:
1. Una base de teoría, perspicacia, conocimiento, experiencia
La teoría de Grid define siete estilos distintos de los comportamientos de mando que sirven como una base para el entendimiento compartido. La teoría define comportamientos en un contexto sistemático que crea una lente nueva y objetiva. Esta nueva visión se logra sin perder de vista las emociones vitales, convicciones y valores que conducen el comportamiento y definen a la gente como individuos. En lugar de eso, la gente y los equipos aprenden a considerar los comportamientos en un contexto nuevo, más objetivo. Los participantes filtran las percepciones subjetivas del el comportamiento por la lente de Grid para entender por qué un acercamiento de solución de problemas funciona mientras que otros fallan de manera rotunda; por qué un acercamiento a la toma de decisiones tiene éxito mientras que otro deja una estela de conflicto y resentimiento.
2. Eliminación de auto-decepción
La autovaloración raras veces es objetiva. La mayoría de la gente no ve sus comportamientos de mando individuales de manera realista o como los otros los ven, pero en cambio ven sus propias intenciones. Intencionalmente o no, la mayor parte de individuos ven de manera natural sus propias características positivas y minimizan lo negativo, incluso si esto significa desviar la realidad un poco.
Esta auto-decepción crea un hueco de conciencia entre la manera en que nosotros nos vemos y lo que los otros en realidad experimentan. Las percepciones se distorsionan aún más mientras uno es ascendido en una organización o trabaja en los ambientes que evitan la candidez y la crítica sana. Por consiguiente, la gente dice lo que los otros quieren oír y así evitan enfrentar defectos y problemas. Mientras más larga se hace esta aceptación silenciosa, más se refuerzan los comportamientos poco sólidos y menos equipos crecen y organizaciones prosperan.
3. Reconocimiento del hueco
Una manera efectiva de empezar a cerrar la distancia entre las intenciones y las acciones es discutir, aclarar y definir actitudes con respecto a cómo luce el comportamiento sano en las interacciones diarias. Estas discusiones establecen un modelo de comparación y medición del comportamiento real mientras ocurre.
El modelo proporciona una base sólida dando a la gente nuevas formas de dirigirse a los individuos y a los comportamientos de los equipos de liderazgo de manera objetiva en lugar de criticar a la gente por estar “mal” o “equivocada”. Grid ofrece una forma de enfocarse en el comportamiento y su impacto y no a la persona como individuo.
Con un modelo de buena conducta en su lugar y la auto-decepción a un lado, se desarrolla una fuerte tensión a medida que la gente comienza a reconocer los comportamientos en sí mismos y en los demás en comparación con otros comportamientos que consideran sanos. Esta tensión crea la motivación para cambiar dichos comportamientos y mejorar desde adentro hacia afuera.
4. Apoyo del equipo
Los nuevos comportamientos toman tiempo para el cambio. Otra de las claves para el éxito es la fuerza de apoyo de otros. El apoyo del equipo mantiene el cambio en marcha con la participación de las personas que trabajan con usted todos los días. Los colegas y compañeros de trabajo le proporcionan apoyo e ideas creativas para fortalecer las estrategias de cambio personal. Toda conversación o interacción tiene el potencial de nuevas perspectivas, ideas creativas, oportunidades y en última instancia la sinergia, lo que nunca ocurriría si los comportamientos y estrategias permanecieran ocultas y sin tratar.

El enfoque de capacitación de liderazgo y administración de Grid no es parecido a ningún otro enfoque de capacitación de liderazgo y administración. Un cambio verdadero, duradero y significativo se ve afectado sólo al dirigirse a los valores y actitudes fundamentales que influyen el comportamiento. Grid proporciona las herramientas para transformar los patrones de ineficiencia y arraigados del comportamiento en acciones productivas y dinámicas cambiando la responsabilidad de aprendizaje y cambio de los expertos o “maestros” directamente en las manos de las personas.
De qué manera sobresale el enfoque de capacitación de liderazgo de Grid:
En nuestros seminarios se elimina el método el depender del experto. En lugar de escuchar y tomar notas de lo que dice el experto en las clases, Grid hace uso cuidadoso de actividades con instrumentos que producen un aprendizaje experimental y enfocado en el equipo. Los participantes investigan problemas y crean sus propias soluciones, demostrando el valor del trabajo en equipo en un escenario de “tiempo real”. Este enfoque auto convincente infunde un conocimiento mayor y propiedad de la eficacia del equipo y aumenta el compromiso hacia la transformación personal y organizacional.

Los comportamientos que por lo general se consideran muy subjetivos para medir se definen en términos objetivos. La acción individual y en equipo es criticada desde diferentes perspectivas para entender el impacto directo de las conductas y acciones en los resultados. Los participantes definen y acuerdan los comportamientos más normales y los comparan con los comportamientos y la cultura real. El principal motivo para el cambio es ser capaz de ver la diferencia.

El aprendizaje está basado en la teoría. Una teoría comprensiva y empíricamente comprobada del comportamiento de liderazgo que proporciona las bases del cambio. La capacitación de liderazgo y administración de Grid International está dirigida a toda la organización, a través de todos los niveles, desde el Director general hacia abajo.

El poder para cambiar se origina en un solo lugar: de dentro de su propia empresa.
En pocas palabras, nuestrametodología le dará acceso a ese poder. Ayudamos a las organizaciones a construir relaciones excepcionales y una cultura sana incrementando el uso diario de la honestidad, la franqueza, la sinceridad y la solución de problemas, creando niveles más altos de confianza y respeto. El resultado es un aumento en la creatividad y solución de problemas y mayores niveles de productividad. Ayudamos a los equipos a desplegar un liderazgo comprometido, apasionado y visionario.
La metodología de Grid se basa en una teoría comprobada sobre el comportamiento humano que trasciende las fronteras culturales y fomenta la innovación y el deseo de cambio, una dirección clara y un ambiente de trabajo energético que fomenta la honestidad, la integridad y la crítica.
Nuestra metodología retira el “asesor externo” del proceso de aprendizaje para que la gente aprenda investigando y resolviendo problemas que los afectan de manera directa. Nuestro proceso de aprendizaje auto-convincente da a las personas una mayor propiedad y compromiso a sus propias soluciones, aumentando la confianza en sí mismos y en la capacidad de su organización para transformarse y crecer.
El programa El poder para cambiar de Grid, el cual consiste de seminarios de liderazgo, talleres de formación de equipos y diseños de desarrollo, permite a las organizaciones crear las dinámicas imperantes internas para un cambio verdadero enfocado en los resultados. http://miguelpla.com/somos-asesores-de-recursos-humanos/video-institucional/ (01800) 838-1363 (0181) 8378-4710 Celular 8111-659270 direccion@miguelpla.com

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El proceso de cambio en el ambiente de trabajo moderno requiere de liderazgo en vez de autoridad y libertad en vez de control. El liderazgo no radica en tomar la decisión correcta sino en asegurarse que alguien la tome. El único modo de liderar en las estructuras empresariales más planas de hoy en día es creando un sentido de propiedad en todos y cada uno de los niveles de la organización.

Las personas participan con entusiasmo y disfrutar de más satisfacción en el trabajo, compromiso más fuerte, mayor eficacia y ventaja competitiva.

Lograr un cambio duradero y eficaz requiere 3 tareas fundamentales y valientes por parte de un líder.

• Abordar el temor en el lugar de trabajo
• Construir los cimientos para el cambio
• Liderar con el ejemplo

Las personas usualmente favorecen el cambio y hasta lo alientan cuando involucra a otros. El cambio también es bien recibido cuando implica mejorar habilidades.

El temor a esto surge cuando el cambio en cuestión afecta al individuo en lo personal. El cambio se siente amenazador cuando compromete a hábitos, tradiciones y relaciones personales que están probadas y resultan familiares.
El cambio personal desafía tanto a la identidad del individuo como a sus relaciones con el grupo o la organización. El miedo es una reacción natural.

La gente asocia el cambio con una pérdida de control personal. La mayoría creen que el cambio es algo que les ocurre, no algo que escogen.

Esta dinámica es diferente por completo cuando una persona escoge un curso de cambio, entonces el mismo temor le estimula y motiva a buscar el cambio con valentía. Todos hemos experimentado lo inútil que es intentar cambiar a alguien cuando no se trata del curso de acción elegido por él.

Otra fuente de temor se origina en la falta de información y de comprensión cuando no se percibe sinceridad. Esta clase de pensamiento les lleva a retirarse y retraerse en lugar de pensar con creatividad para maximizar los recursos. Aun cuando alguien acepte que el cambio es necesario y quiera cambiar, eso no significa que sepa cómo lograrlo.

Los temores individuales y la resistencia en el lugar de trabajo hacen que las personas retrocedan y empiecen a desentenderse de los problemas incluso aunque tengan las soluciones en sus manos.

Este fenómeno que llamaremos “ellismo” representa todas las excusas que la gente usa para no asumir la responsabilidad por los problemas que, en realidad, podría contribuir a resolver. En lugar de eso, racionaliza la falta de acción por temor a la represalia o culpa a factores tales como regulaciones, procedimientos inadecuados. Cada respuesta es una excusa para evitar el riesgo de intentar algo nuevo o introducirse en el escenario desconocido.
El primer paso y el más importante para abordar el temor y las barreras que crea es comprender, aceptar y reconocer el temor de manera que se lo pueda identificar y tener en cuenta que cualquier esfuerzo es un cambio.

Los líderes eficaces se aseguran disponer de tiempo al inicio de cualquier proyecto de cambio para ofrecer a los participantes un foro abierto donde compartan sus dudas, sus disgustos y sus mortificaciones.

El simple acto de poder expresar una opinión a quienes tienen autoridad aumenta el compromiso personal con el cambio porque las personas sienten que sus puntos de vista han sido tomados en cuenta entonces cuando se tomen decisiones contrarias es más probable que cooperen porque se confían, respetan y comprenden mejor por qué ocurre el cambio.
Un esfuerzo para manejar el cambio de modo que se ocupe del temor, ofrece un modelo sólido, construye relaciones y normas de equipo eficaces, mientras que las directrices ofrecidas eliminarán la mayoría de los problemas en etapas tempranas del proceso, maximizarán los recursos y harán que sea más fácil manejar temas estratégicos.

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