INTEGRACION

La estandarización de protocolos busca la robotización del ser humano. Pretende evitar que los empleados tengan criterio propio, que piensen. En un mundo de competidores ágiles es insuficiente una visión de control que busque prioritariamente mantener comportamientos.

Si el personal hiciera siempre lo que es mejor para una organización, no se necesitaría el control. Pero algunos individuos no saben lo que se espera de ellos, otros son incapaces de actuar en el mejor interés de la empresa y hay los que no quieren realizar las acciones que les han encomendado.

Los directores de empresa usan mecanismos de control como presupuestos, sistemas de incentivos o tableros de control para que su personal haga lo que debe de hacer, que las cosas sigan el rumbo planeado y así evitar sorpresas desagradables. En otras palabras, las herramientas de control directivo se diseñan para motivar las acciones deseadas y para restringir los comportamientos indeseables.

Uno de los mecanismos más usados es el control de acción. Es decir, medios para asegurar que los individuos desempeñen ciertas acciones, como manuales de procedimientos o supervisión. Asimismo, el control de acción pretende que sean poco probables comportamientos que puedan dañar a la organización. Estas restricciones incluyen medidas físicas, tales como candados, contraseñas para identificar al personal; restricciones administrativas, como separaciones de funciones; vigilancia por medio de cámaras; o revisión pre-operativa, por ejemplo, a través de reuniones formales de planeación y autorización de gasto.

Cuando está bien implementado, el control de acción ofrece el mayor rigor de control. Pero puede tener efectos colaterales como retrasos operativos o causar comportamientos rígidos o burocráticos. Llevado al extremo, el control de las acciones pretendería que las personas tengan una actitud previsible. Harold Green, quien fuera CEO de ITT Industries, diseñaba procedimientos para que su gente fuera tan predecible como los recursos materiales que ellos mismos usaban. Henry Ford se lamentaba que cuando lo único que deseaba contratar era un par de manos, desafortunadamente llegaba con un cerebro pegado.

Por motivos de trabajo, viajo mucho y eso me ha llevado a una categoría en una línea aérea que me permite tener acceso a salones exclusivos en los aeropuertos. Frecuento tanto los salones de algunas ciudades que las personas que trabajan ahí me tratan con familiaridad.

En una ocasión, tenía la urgencia de mandar un correo electrónico. En cuanto aterricé fui directo al salón para usar el Internet. Me negaron la entrada. La persona que atendía me explicó que el salón está diseñado para que lo usen los que van a viajar, no los que acaban de aterrizar.

—Lo entiendo –le dije con amabilidad–, pero tengo una urgencia. Déjame entrar 10 minutos para enviar un correo electrónico.

—El manual nos lo prohíbe –me respondió el empleado de la línea aérea–.

—Revisa mi membresía, puedes darte cuenta de que soy un cliente frecuente. Además, estuve aquí en la mañana y tu compañera me vio (ella asentía). Hace dos días, me atendiste tú y tuvimos una breve conversación.

—Lo recuerdo bien señor Casanueva, pero le repito que el manual nos impide dejarlo entrar.

—Te lo pido como un favor especial. Sólo para mandar un mail.

De nada sirvió que se lo solicitara por su “madrecita” o que amenazara con cambiarme de aerolínea… Sus jefes habían sido tan escrupulosos en restringir su comportamiento que no había emergencia o tipo de cliente que lo hiciera hacer una excepción o salirse del librito.

La estandarización busca la robotización del ser humano. Pretende evitar que los empleados tengan criterio propio, que piensen.

Jack Stack, CEO Springfield Remanufacturing, coincidía con Henry Ford en que hay puestos para los que sólo se contratan manos, sin embargo para él el cerebro viene gratis. Las empresas más exitosas son aquellas que confían en su gente, la desarrollan y aprovechan su talento.

En un mundo de competidores ágiles es insuficiente una visión de control que busque prioritariamente mantener comportamientos acotados y resultados predecibles. Debemos rechazar el instinto de buscar certidumbre a través del control. Ante el cambio se requiere adaptación, para adaptarnos requerimos flexibilidad y esta necesita aprendizaje.

El control perfecto, entendido como la completa certeza de que los resultados serán como los planeamos, no existe. Lo nuevo lo debemos enfrentar con inteligencia y una organización debería diseñar estructuras que lo permitan y fomenten.

BY ANTONIO C.

El beneficio más importante de trabajar en equipo es el incremento de la productividad dentro de una organización. Y, precisamente, para lograr un trabajo en equipo cohesionado y eficaz, primeramente, el líder tiene que tener la condición y la claridad de que con ello obtendrá mayor productividad.

Muchos líderes en diferentes organizaciones tienen paradigmas como “divide y vencerás”; es decir, prefieren que la comunicación entre ellos sea limitada, para asegurar un control total sobre la individualidad de cada uno de sus colaboradores, pero eso provoca que entre ellos se genere mucha separación. Hay que recordar que la frase “divide y vencerás” es un paradigma que se utilizaba en la guerra para dividir al enemigo, no para dividir al amigo; Es decir, es un paradigma muy potente si estás en la guerra, pero si estás dirigiendo a un equipo de trabajo tienes que entender que la suma de las partes te asegura un mejor resultado en cuanto a lo que quieres lograr. Independientemente del estilo de liderazgo que tenga el gerente en cuestión, debe tener en la mente el sentido de la abundancia, del beneficio mutuo, del Ganar-Ganar, en la relación de trabajo con sus compañeros.

 ¿Qué debe hacer un líder para lograrlo? Pasos a seguir
  • Influir en su equipo, justamente, en esa filosofía; se trata de algo mental en un inicio. Influir en el equipo en que la suma de las partes es mayor que el todo.
  • Provocar que la gente aprenda a diagnosticar a las personas con las que trabaja, de tal forma que cada uno de los miembros de un equipo sepa con claridad qué es lo que el otro necesita. Cualquier herramienta que el líder utilice para fomentar la comunicación de ida y vuelta resulta vital.
  • Aprender a manejar adecuadamente los conflictos, ya que cuando tú te das permiso para conocer o entender a otra persona, te das cuenta de que tal vez ésta no necesita lo que tú quieres y eso genera conflicto. Es decir, la diferencia por definición genera malestar y la única manera de resolverlo es teniendo una técnica de manejo de conflictos para lograr equipos sinérgicos.

Asimismo, herramientas como la retroalimentación y el reconocimiento son excelentes accesorios para fomentar el trabajo en equipo. Uno de los valores organizaciones en aras de fomentarlo es retroalimentar a la gente, así como reconocer a las personas que sobresalen en este trabajo colaborativo, lo cual genera entornos de admiración por aquellos que lo hacen bien y un estímulo para aquellos que no lo están haciendo, empiecen a ejecutarlo.

Las actividades de integración también son eficaces para lograr este objetivo; y no todas necesariamente en el plano laboral.

Disciplina progresiva; Administración del desempeño del equipo

Cuando existe conflicto entre los miembros de un equipo de trabajo, la organización debe implantar alguna herramienta que le permita administrar el desempeño de su gente, lo que se conoce como disciplina progresiva. Se trata de estrategias y procesos que ayudan, precisamente, a aquellas personas que están distantes del objetivo, para que lo vayan logrando, y modifiquen poco a poco sus paradigmas, sus comportamientos y sus emociones, en todo lo que implica la colaboración.

By Raciel S.

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