Deshacer mitos
Puede resultar útil volver nuestra atención hacia algunos de los mitos recurrentes que, en nuestra opinión, disminuyen mucho de aquello que se toma como educación para la administración, y, a la vez, tienden a desestimular a líderes potenciales de “hacerse cargo” de su organización, Estos mitos incluyen los siguientes:
1.El liderazgo es una destreza rara.
Nada puede estar más aleja- do de la verdad. Aunque los grandes líderes pueden ser tan escasos como los grandes atletas, actores o grandes pintores, toda persona tiene un potencial de liderazgo de la misma manera que tiene un potencial para el deporte, la actuación o la pintura.
Aunque parece existir una gran escasez de líderes hoy día, particularmente en altos cargos políticos, hay literalmente millones de roles de liderazgo en todo el país, y muchos de ellos se están desempeñando en forma más que adecuada.
Más importante aún, una persona puede ser líder de una organización y desempeñar un rol muy corriente en otra. Conocemos aun profesor universitario que es general del cuerpo de reserva del ejército de los Estados Unidos, y a un empleado de J.C. Penney, quien es el poderoso líder de un grupo religioso. Conocemos a un conductor de taxi que es el director de un grupo no profesional de teatro, y a un vendedor de cerveza jubilado que es alcalde de una ciudad intermedia.
La verdad es que las oportunidades de liderazgo son muchas y que están al alcance de la mayor parte de la gente.
2.Los líderes nacen, no se hacen.
En las biografías de los grandes líderes, algunas veces aparecen ellos como si hubiesen llegado al mundo con una dotación genética extraordinaria, como si de algún modo su futuro rol de líder estuviera predestinado. Esto no debe creerse. La verdad es que las capacidades y destrezas principales del liderazgo pueden aprenderse, y que todos somos educables, al me- nos si existe el deseo básico de aprender y no sufrimos de dificultades serias de aprendizaje. Además, cualquiera que sea la dotación natural que aportemos al rol de liderazgo, puede ser mejorada; la nutrición es mucho más importante que la vocación para determinar quién llega a ser un líder exitoso. Esto no quiere decir que sea fácil aprender a ser líder. No hay una fórmula simple, ni una ciencia rigurosa, ni un recetario que inexorablemente conduzca al liderazgo exitoso. Por el contrario, es un proceso profundamente humano, lleno de ensayo y de error, triunfos y derrotas, oportunidad y accidente, intuición y percepción. Aprender a ser líder es algo así como aprender a ser padre o amante; la niñez y la adolescencia proporcionan los valores básicos y los modelos de rol. Los libros pueden ayudar a entender lo que está sucediendo, pero para quienes están listos, la mayor parte del aprendizaje se hace mediante la experiencia misma. Como dijo uno de nuestros líderes en relación con este punto de su propio desarrollo de liderazgo: “No es fácil aprender a dirigir; es algo así como aprender a tocar el violín en público”.
3.Los líderes son carismáticos.
Algunos lo son, la mayoría. Entre los noventa había pocos —poquísimos— que probablemente correspondían a nuestras fantasías de “inspiración divina”, esa “gracia en situaciones de tensión” que normalmente asociamos con J. F. K., o la cautivante capacidad de persuadir por la cual recordamos a Churchill. Nuestros líderes eran “sumamente humanos”; eran bajitos o altos, tenían facilidad para la palabra o no la tenían, vestían de modo que se reflejase el éxito o no lo hacían, y, en cuanto a su apariencia física, personalidad o estilo, prácticamente no había nada que los diferenciase de los seguidores. Tenemos la idea de que la cosa funciona en sentido opuesto; es decir, el carisma es el resultado del liderazgo eficiente, y no al revés; y quienes se desempeñan bien reciben cierta cantidad de respeto, e incluso temor reverencial, de sus seguidores, lo que incrementa el vínculo de atracción entre ellos.
4.El liderazgo solo existe en la cima de la organización.
Es posible que sin querer hayamos caído en este mito por haber centrado nuestra atención exclusivamente en el liderazgo superior.
Pero esto es evidentemente falso. En efecto, cuanto mayor sea la organización, más probabilidades tiene de más roles de liderazgo. General Motors tiene disponibles miles de roles de liderazgo para sus empleados, y MCI tiene centenares de ellos. En realidad, actualmente muchas grandes corporaciones están creando muchos más roles de liderazgo, gracias a la tendencia a facilitar el seguimiento de empresarios dentro de la organización, mediante la creación de pequeñas unidades empresariales dentro de una empresa con libertad y flexibilidad para funcionar prácticamente como un pequeño negocio independiente.
William Kieschnick, CEO de ARCO, nos dijo que uno de los problemas mayores que tenía era infundir en su corporación multimillonaria “un espíritu empresarial.., lo que quiere decir que necesitamos liderazgo en cada unidad, en cada nivel —y creo que lo estamos logrando”. A medida que las organizaciones aprendan más sobre este tema, con toda certeza habrá una multiplicación de los roles de liderazgo que serán asequibles a sus empleados.
5. El líder controla, dirige, empuja, maneja.
Quizás este sea el más perjudicial de todos los mitos. Tal como lo hemos resaltado con monótona regularidad, el liderazgo no es tanto el ejercicio del poder por sí mismo como la habilitación de otros. Los líderes son capaces de traducir intenciones en realidad alineando las energías de la organización tras un objetivo atractivo. Es Carlo Maria Giulini, director de la orquesta filarmónica de Los Ángeles, quien sostiene que “lo que más importa es el contacto humano, pues el gran misterio de hacer música requiere amistad verdadera entre aquellos que trabajan juntos”.
Es lrwin Federman, presidente de Monolithic Memortes, quien cree que “la esencia del liderazgo es la capacidad de construir y de desarrollar la auto-estima de los trabajadores”. Es William Hewitt, quien se hizo cargo de John Deere and Company a mediados del decenio de los 50, cuando era una firma productora de maquinarias e implementos agrícolas, adormilada, y la convirtió en un líder mundial, porque, como dijo un empleado, “Hewitt nos hizo aprender cuán buenos éramos”.
Estos líderes dirigían más bien halando que empujando; inspirando, que ordenando; creando expectativas alcanzables aunque retadoras, y recompensando el progreso hacia esos objetivos más bien que manipulando; habilitando a las personas para que usaran sus propias iniciativas y sus experiencias, más que negándoles o constriñéndoles sus experiencias y acciones.
Una vez despejados estos mitos, la cuestión no es cómo llegar a ser líder, sino más bien cómo mejorar la propia eficiencia en el liderazgo —cómo “hacerse cargo” del liderazgo en una organización. Mientras estas lecciones tomadas de algunos de los grandes líderes de los Estados Unidos pueden ayudar a reenfocar la educación para la administración —y tenemos la esperanza de que ello se produzca— siguiendo las pautas su geridas aquí, es igualmente importante que la organización modifique su arquitectura social para estimular y desarrollar el estilo de liderazgo transformativo que hemos estado definiendo.
