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George, un alto ejecutivo de un gran proveedor de internet, participó en uno de mis programas de desarrollo del liderazgo. Aunque era obvio que tenía mucho talento, el resto del grupo le consideraba un estorbo. George tendía a monopolizar la conversación, fuese cual fuese el tema. Todos estaban de acuerdo en que no sabía escuchar. Siempre que hablaba otra persona, se impacientaba en seguida y trataba de cambiar el tema hacia otro asunto que le interesase más. Y solía devaluar el trabajo de los demás mientras realzaba sus propios éxitos. Para los otros participantes, estaba claro que George consideraba que la mayoría de la gente no cumplía con sus estándares. No resultó sorprendente que George no cayera bien a la mayoría del grupo y les costara mucho lidiar con él.

A menudo, parece que el narcisismo (grandiosidad, autopromoción e imposición) es un requisito básico para llegar a las cimas más altas de una empresa. Los narcisistas pueden ser carismáticos y manipuladores, características que les ayudan a avanzar. Sin embargo, aunque sus motivaciones y ambiciones pueden ser eficaces de cara a la empresa, el narcisismo excesivo puede sembrar el caos y dar paso al bloqueo organizacional. Con lo envidiosos que son, los narcisistas siempre buscan ganar, sean cuales sean los costes. Se consideran “especiales” y solo se asocian con otras personas “especiales” o de elevado estatus.

Además, los narcisistas tienen una fuerte predisposición a sentirse con derecho a todo. Cuando no reciben el trato especial que creen que se merecen, se impacientan o se enfadan mucho. Dada su mentalidad egoísta, les resulta difícil reconocer o identificarse con los sentimientos y las necesidades de otros. La empatía no es una cualidad innata para ellos. Y dado que los narcisistas tienen la piel bastante fina, les cuesta aceptar las críticas, se ofenden en seguida, muestran reacciones exageradas y se ponen a la defensiva. Aunque pueden dar la impresión de tener una gran autoestima, la realidad puede ser justo la contraria. Debajo de ese exterior confiado, les plaga un profundo sentimiento de inseguridad. Su bravuconería es más bien una vía para compensar su profunda vulnerabilidad. Tratan las atenciones positivas como una especie de analgésico.

Todo esto genera importantes desafíos para quienes dirigen equipos en los que hay narcisistas. Para empeorar las cosas, estos perfiles se niegan a reconocer que tienen un problema. ¿Por qué pedirían ayuda, cuando creen que son mejores que los demás? ¿Cómo pueden aprender de los errores si son incapaces de reconocer que han cometido alguno?

Los psiquiatras han probado muchos tipos de intervención con individuos narcisistas. Todos ellos requieren tiempo. Los rasgos de personalidad no cambian rápidamente, si es que lo hacen. Entonces, ¿qué pueden hacer los mánagers? De mi experiencia impartiendo talleres de liderazgo, he aprendido algunas técnicas que ofrecen resultados prometedores. Estos son mis consejos:

Cree un fuerte sentimiento de cohesión de equipo

Un entorno grupal hace que las manifestaciones disfuncionales resulten más llamativas, más controlables, más discutibles y por tanto menos aceptables.  La presión social empujará al narcisista a adaptarse a las normas del grupo. Por tanto, serán sus iguales los que asumirán el papel de obligarle a respetar las normas, animándole a escuchar y empatizar con los demás.

Utilice ese equipo fuerte para estimular el intercambio de opiniones entre compañeros

Para los narcisistas, a menudo resulta menos amenazante recibir comentarios de sus iguales en lugar de que provengan de una única persona o líder. Por supuesto, las opiniones de muchas personas resultan más difíciles de ignorar que las de una única persona. Si la dinámica del grupo funciona de forma eficaz, la perspectiva del narcisista sobre sí mismo será revelada, reflejada, desafiada y podrá ser modificada.

Fomente un espacio seguro, un poco juguetón

Esto se puede convertir en un entorno en el que la gente con una disposición narcisista aprenda a desarrollar la confianza, explorar los límites, aceptar las observaciones de los demás y aumentar la autoconsciencia. En tal entorno, los iguales del narcisista podrán abordar constructivamente los comportamientos problemáticos mientras muestran algo de comprensión.

No se enfrente al narcisista directamente, apoye al equipo 

Volviendo a George, el facilitador del grupo tuvo mucho cuidado de no enfrentarse a él de manera demasiada directa cuando su comportamiento durante las sesiones no era adecuado. Cuando era necesario, el facilitador empatizaba con George (mostrando sorpresa y dolor) en respuesta a los enfrentamientos con él y los comentarios hechos por sus compañeros. Al mismo tiempo, el facilitador fomentaba que los compañeros de George rechazaran su manera de dominar las conversaciones. Les permitía interrumpirle cuando hablaba demasiado para hacerle entender que no siempre tenía que ser la persona más lista de la habitación.

Con el paso del tiempo, George aprendió a empatizar con los demás. Al practicar la escucha, aprendió de sus experiencias. Descubrió que las críticas constructivas pueden ser útiles para su autoestima en lugar de devastadoras. Al final, George llegó a comprender el carácter inapropiado de muchas de sus expectativas, y que el mundo no giraba únicamente en torno a él. Empezó a interiorizar algunos de los patrones de comportamiento de los demás, y descubrió que eran más eficaces para abordar los desafíos de la vida.

Por supuesto, lidiar con narcisistas siempre representará un reto, sea dentro de un entorno de grupo o no. Algunas de estas personas nunca serán capaces de tolerar las presiones del grupo. No podrán aceptar los comentarios negativos de sus iguales, y podrían decidir abandonar barco.

Pero la principal preocupación de un mánager no debería consistir en perder a su narcisista, sino que otros miembros del equipo decidan despedirse, cansados de las atenciones que exigen los narcisistas. Resulta difícil lidiar con el sentimiento de un narcisista de que tiene derecho a todo, su falta de empatía y su necesidad de sentirse especial. Si logra generar una dinámica de grupo que mantenga esas tendencias a raya y que ayude a desarrollar la autoconsciencia de todos los miembros del equipo, conservará a su mejor gente, y sacará lo mejor de los demás.

Con esto, creo que se han agotado mis 40 segundos, así que lo dejaré aquí.

En algún momento, todo líder ha tenido que tratar con una persona, o peor aún, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos pasado por lo mismo, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y resultan improductivos como resultado. A veces, vemos su infelicidad como un error en su composición mental y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de absorberlo y salir de él.

Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran).

Para llegar al fondo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamado sistema de búsqueda que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de búsqueda se activan, nos sentimos más motivados, decididos y enérgicos. Nos sentimos más vivos.

Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.

Tomemos a Tom como ejemplo, un desarrollador de sitios web a quien conocí en una tarea de consultoría en una firma de contabilidad. Cuando Tom fue contratado, justo al salir de la universidad, estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Sin embargo, la burbuja no duró mucho. “Pronto descubrí que mi supervisor no tenía tiempo ni paciencia para experimentar“, me comentó, “Estaba más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuviera miedo de que probara cosas nuevas porque podría no funcionar exactamente como estaba planeado. No me deja mucho espacio para aprender”.

Al principio, Tom no se dio por vencido. Trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. No obstante, como el jefe de Tom estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas de sitios web, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Tom se volvió rutinario y aburrido y el resultado fue que acabó desconectándose.

No debemos culpar a Tom por su reacción, porque reaccionó de la forma en que todos estamos diseñados para reaccionar. Cerrarnos en banda es la forma que nuestro cuerpo tiene para decirnos que estamos destinados a hacer cosas mejores, seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.

La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de búsqueda de los empleados. ¿Cómo lo hace? Si es parecido al jefe de Tom, es probable que haya bloqueos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de su control. Por lo general no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y la burocracia.

A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de búsqueda de sus empleados sin una gran revisión de las políticas y la cultura de toda la organización. Y, según mi experiencia de trabajo con líderes en todo el mundo, puede alcanzar los objetivos comerciales mientras mejora la vida de los empleados. Hay tres pequeños pero consecuentes empujones que activan los sistemas de búsqueda de los empleados: anímelos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades para experimentar y ayudarlos a personalizar el propósito del trabajo.

Autoexpresión

Los filósofos nos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso a día de hoy, cuando ensalzamos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.

Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a ser lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Por ejemplo, en un estudio que realicé con mis compañeros, descubrimos que pedir a los nuevos empleados que escriban y compartan historias sobre los momentos en que estaban en su mejor momento los hacía sentir más cómodos al verse cerca de sus compañeros de trabajo y que valoraban sus fortalezas únicas. Los resultados mostraron que los recién llegados incluidos en esta dinámica hicieron más felices a los clientes y era mucho menos probable que renunciaran en el futuro.

Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más pueda reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, será mejor. Y no hace falta mucho. Tanto en Make-A-Wish como en Novant Health, por ejemplo, los líderes animaron a los empleados a crear sus propios títulos de trabajo, un paso que llevó a las personas a destacar sus contribuciones únicas en sus equipos.

Experimentación

Una segunda forma de activar los sistemas de búsqueda de las personas es crear una “zona segura” experimental que incluya juegos y vínculos sociales de apoyo. El juego no solo estimula el sistema de búsqueda, también empuja la ansiedad y el miedo a su lugar.

Está claro que las emociones positivas son importantes por derecho propio. No obstante, no es solo que el juego “siente bien”. Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos y luego reciben comentarios sobre cómo el entorno respondió a sus ideas.

La investigación es clara en cuanto a que enmarcar el cambio y la innovación como una oportunidad para experimentar y aprender es mejor que enmarcarlo como una situación de desempeño, haciendo que la gente se sienta ansiosa, reacia al riesgo y menos dispuesta a persistir en la dificultad. Por ejemplo, los empleados de una planta de fabricación de electrodomésticos en Italia aprendieron sobre la fabricación ajustada al jugar con Legos en lugar de con las placas de cocción. Luego experimentaron con la transformación de su propia línea de producción utilizando las nuevas técnicas. En dos semanas, el equipo de producción hizo suya la fabricación ajustada, reduciendo los defectos internos en un 30% y mejorando la productividad en un 25%.

Propósito

La sensación de propósito no solo proviene de curar enfermedades y mejorar el mundo. La sensación de propósito también se enciende cuando podemos ver la causa y efecto entre nuestras entradas y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, sentimos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.

Por ejemplo, cuando los líderes trajeron estudiantes becados a un centro de llamadas para agradecer a los recaudadores de fondos por el dinero que recaudaron, los eventos de recaudación de fondos se volvieron más persistentes e hicieron muchas más llamadas en sus turnos. Y, debido a que estaban más conectados personalmente con el motivo de su trabajo, cada llamada fue sustancialmente más efectiva: recaudaron un promedio de 9.704,58 dólares (unos 8.342 euros) versus 2.459,44 dólares (cerca de 2.114 euros) de recaudaciones de fondos donde no hablaron con un estudiante becado.

Tenga en cuenta que inculcar un sentido de propósito no funciona cuando se trata de una “solución única”. No puede ser solo un discurso de los líderes superiores que hablan durante las reuniones del ayuntamiento sobre por qué sus productos ayudan a los clientes. El propósito funciona mejor cuando los empleados interactúan directamente con las personas a las que afectan su trabajo. Por ejemplo, se alienta a los empleados de Microsoft a pasar tiempo con los clientes, entendiendo de primera mano sus dilemas y problemas. Un gerente de cuenta pasó una semana en la calle con oficiales de policía, por ejemplo, tratando de entender cuándo y dónde los datos remotos podrían ayudarlos. Otro gerente de cuenta pasó dos días en un hospital para entender lo que realmente significaría estar digitalizados.

No hace falta mucho para iluminar nuestros sistemas de búsqueda. Para los líderes, el resultado es que el potencial ya está fluyendo bajo la superficie. Y no hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.

“Yo ya conozco mis puntos fuertes y mis debilidades”.

Si nos dieran un euro cada vez que escuchamos decir esta frase a un ejecutivo al que estamos formando, hace tiempo que nos habríamos retirado. Cuando realizan una prueba, a menudo dicen que, si bien es posible que no reconozcan todas sus fortalezas, confían en conocer sus debilidades.

Sin embargo, lo que vemos cuando analizamos encuestas de desempeño de 360 ​​grados sobre estos líderes, es que los ejecutivos con puntuaciones realmente bajas en una o más áreas no suelen ser conscientes de sus terribles defectos. Se sorprenden al encontrarse a sí mismos en niveles tan bajos, a pesar de que aproximadamente el 30% de todos los líderes que hemos estudiado tienen al menos un defecto fatal.

Permítanos explicar lo que queremos decir con un “defecto fatal”. Todos tienen debilidades, pero tras haber realizado evaluaciones a decenas de miles de líderes, hemos descubierto que la mayoría de las veces las debilidades leves no afectan la efectividad general de una persona. Por lo tanto, aunque los líderes generalmente no son conscientes de sus debilidades, esto no les perjudica.

Los defectos fatales, sin embargo, son diferentes. Estas son debilidades que son tan extremas que pueden tener un efecto dramático negativo en un líder, obstaculizando seriamente su contribución a la organización y el progreso de su carrera. Todos los demás pueden ver esto de forma clara, pero la persona con el defecto mortal casi nunca lo hace. En este punto, esa ceguera tiene un alto coste.

Nuestros datos muestran que alguien a quien se le percibe como deficiente en cualquier rasgo importante de liderazgo paga un alto precio. Si su puntuación se encuentra por debajo del 10% en una habilidad clave, se ubicará en la quinta peor posición global, sin importar lo fuertes sean sus otras fortalezas. En pocas palabras, los líderes no necesitan ser extremadamente buenos en todo, pero por lo general no pueden ser totalmente nulos en un área y tener éxito.

Por qué las deficiencias son difíciles de autodiagnosticar

¿Por qué las debilidades y los defectos fatales son tan difíciles de detectar para nosotros? Las fortalezas se ven como un resultado directo de algún comportamiento específico exhibido por el líder. Por ejemplo, son extremadamente efectivos para resolver problemas y pueden señalar instancias específicas donde su pensamiento rápido salvó un proyecto. O son extremadamente buenos para reunir a su equipo para producir un excelente trabajo y han visto el resultado en forma de clientes satisfechos o premios de la industria. Los líderes reconocen algo que hacen que produce una reacción positiva, seguido de un resultado comercial positivo.

Las debilidades, especialmente los defectos fatales, son lo opuesto; son “pecados de omisión”. Se deben al resultado de la inacción, del líder que no hace algo. En nuestras evaluaciones, algunos de los defectos fatales que vemos con mayor frecuencia son la falta de pensamiento estratégico, no asumir la responsabilidad de los resultados y no construir relaciones fuertes. Ocasionalmente encontramos líderes cuyos defectos fatales son “pecados de comisión”, como un jefe con un temperamento terrible o un ejecutivo que miente, pero esas personas son muy raras (afortunadamente).

Debido a que la mayoría de los defectos mortales son pecados de omisión, es más difícil que los reconozcamos en nosotros mismos. El resultado, después de todo, no es visible. Es un trato que nunca se llega a firmar o un proyecto que no existe. Estos líderes simplemente no están haciendo que las cosas sucedan.

Cuando ven sus puntuaciones bajas, estos líderes a menudo nos dicen: “Pero no he hecho nada para merecer estas notas”. Sin embargo, sabemos que sus colegas están pensando que “merecen estas notas porque no han hecho nada”.

Ser más autoconsciente

Hay varias maneras en las que usted puede aprender a identificar sus debilidades y comenzar a determinar si son serias o leves.

Puede comenzar encontrando un “narrador de la verdad” que compartirá comentarios honestos con usted. Nuestros datos muestran que un gran número de compañeros conocen o ven de primera mano un error grave en su compañero; solo se necesita encontrar a esas personas y alentarlas a hablar haciéndoles saber que de verdad quiere obtener información honesta. Si ellos comienzan a comunicar la verdad de una manera cautelosa y tentativa, aliéntelos a abrirse siendo proactivamente receptivo. Su reacción le permitirá escuchar la historia completa.

Si esto no funciona, considere contratar ayuda externa. Ojalá pudiéramos decirle que solo tiene que pensar en su camino hacia una mayor autoconciencia, pero la verdad es que eso es difícil de realizar. Si su empresa no ofrece coaching o retroalimentación de 360 ​​grados (podemos ser parciales, pero creemos que es la mejor manera de mejorar la autoconciencia), considere contratar a un coach o terapeuta por su cuenta. (La terapia a menudo está cubierta por un seguro médico, mientras que el entrenamiento, no). Esta persona puede ayudarle a comprender mejor sus debilidades y encontrar formas de remediarlas.

Piénselo. Si en promedio un tercio de los líderes tiene un defecto fatal, mire a su derecha e izquierda en una reunión de administración. Si en su opinión ninguno de los dos compañeros que están sentados junto a usted tiene una debilidad tan grave, las leyes de la estadística sugieren que es usted el que la tiene.

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