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A lo largo de nuestras carreras, se nos enseña a conformarnos con el statu quo, con las opiniones y los comportamientos de los demás y con la información que respalda nuestros puntos de vista. Y a medida que escalamos en una organización, la presión no hace más que crecer. Cuando alcanzamos puestos de alto nivel, la conformidad se ha incrustado tanto en nosotros que la perpetuamos en nuestras empresas. En una encuesta reciente que realicé a más de 2.000 empleados en una amplia gama de industrias, casi la mitad de señaló que trabajaba en organizaciones donde regularmente sienten la necesidad de conformarse, y más de la mitad afirmó que las personas de sus empresas no cuestionan el statu quo. Los resultados fueron similares cuando encuesté a ejecutivos de alto nivel y directors de nivel medio. Como sugieren estos datos, las organizaciones, consciente o inconscientemente, instan a los empleados a abandonar buena parte de su ‘yo’ real al entrar por la puerta. Los trabajadores y sus organizaciones pagan un precio: disminución del compromiso, la productividad y la innovación (ver la exposición Los peligros de la conformidad).

A partir de mi investigación y trabajo de campo, y del trabajo de otros estudiosos de la psicología y la gestión, describiré las tres razones que nos hacen conformamos en el trabajo, analizaré por qué este comportamiento tiene un coste para las organizaciones y sugeriré formas para combatirlo.

Por supuesto, no toda la conformidad es mala. Pero para tener éxito y evolucionar, las organizaciones deben lograr un equilibrio entre el cumplimiento de las reglas formales e informales necesarias para mantener la estructura, y la libertad que ayuda a los empleados a hacer su mejor trabajo. El péndulo se ha movido demasiado hacia la conformidad. En otra encuesta reciente que realicé a más de 1.000 empleados de distintas industrias, menos del 10% afirmó que en su empresa se fomentara la no conformidad de forma habitual. No es ninguna sospresa: durante décadas, los principios de una gestión basada en dogmas científicos han prevalecido. Los líderes se han centrado demasiado en diseñar procesos eficientes y conseguir que los empleados los sigan. Ahora necesitan pensar cuándo la conformidad perjudica a su negocio y permitir, e incluso promover, lo que yo llamo la no conformidad constructiva: un comportamiento que se desvía de las normas de la organización, las acciones de los demás o las expectativas comunes en beneficio de la empresa.

Por qué prevalece la conformidad

Veamos las tres razones principales, e interrelacionadas, por las que a menudo nos conformamos en el trabajo.

Somos presas de la presión social. Desde muy jóvenes, aprendemos que seguir las reglas sociales sobre qué decir, cómo actuar, cómo vestirse, etc ofrece recompensas tangibles. La conformidad nos hace sentirnos aceptados y que somos parte de la mayoría. Como lo demostró una investigación clásica realizada en la década de 1950 por el psicólogo Solomon Asch, la conformidad con la presión de grupo es tan poderosa que ocurre incluso cuando sabemos que nos conducirá a tomar malas decisiones. En un experimento, Asch pidió a los participantes que completaran lo que creían que era una simple tarea de percepción: identificar cuál de las tres líneas de una tarjeta tenía la misma longitud que una línea en otra tarjeta. Cuando se les preguntó individualmente, los participantes eligieron la línea correcta. Cuando se les preguntó en presencia de actores pagados para seleccionar intencionalmente unaa línea incorrecta, alrededor del 75 % se conformó con el grupo al menos una vez. En otras palabras, eligieron una respuesta incorrecta para encajar.

Las organizaciones han explotado durante mucho tiempo esta tendencia. Las antiguas familias romanas empleaban a plañideras profesionales en los funerales. Las compañías de entretenimiento contratan personas (“claques”) para aplaudir en las representaciones. Y las compañías que anuncian productos de salud, a menudo informan del porcentaje de médicos o dentistas que utilizan sus productos.

La conformidad en el trabajo adopta muchas formas: modelar el comportamiento de otros en roles similares, expresar emociones apropiadas, usar atuendos adecuados, estar de acuerdo de forma rutinaria con las opiniones de los gerentes, aceptar las malas decisiones del equipo, etc. Y con demasiada frecuencia, inclinarse ante la presión de los compañeros reduce el compromiso de los individuos con sus trabajos. Esto es comprensible: la conformidad a menudo entra en conflicto con nuestras verdaderas preferencias y creencias y, por lo tanto, nos hace sentir falsos. De hecho, la investigación que realicé con los investigadores Maryam Kouchaki de la Universidad de Northwestern (EE. UU.), y Adam Galinsky de la Universidad de Columbia (EE. UU.), mostró que cuando las personas se sienten poco auténticas en el trabajo, generalmente es porque han sucumbido a la presión social para conformarse.

Nos sentimos demasiado cómodos con el statu quo. En las organizaciones, las prácticas estándar, las formas habituales de pensar y de hacer, desempeñan un papel fundamental en el rendimiento. Pero también pueden atascarnos, disminuir nuestro compromiso y restringir nuestra capacidad de innovar o arriesgarnos. En lugar de ser el resultado de decisiones cuidadosas, muchas tradiciones perduran por pura rutina, o el sesgo del statu quo como lo llaman los psicólogos. Debido a que nos sentimos validados y seguros cuando nos atenemos a nuestras formas habituales de pensar y hacer, y porque –como la investigación ha encontrado consistentemente– consideramos las pérdidas potenciales de desviarnos del statu quo mucho más que los posibles beneficios, estamos a favor de decisiones que mantienen el estado actual de las cosas.

Pero mantener el statu quo puede llevar al aburrimiento, que a su vez puede alimentar la complacencia y el estancamiento. Borders, BlackBerry, Polaroid y Myspace son solo algunas de las muchas compañías que alguna vez tuvieron fórmulas ganadoras pero que no actualizaron sus estrategias hasta que fue demasiado tarde. Al estar muy cómodos con el statu quo, sus líderes volvieron a caer en la tradición y evitaron el tipo de comportamiento inconformista que podría haber impulsado el éxito continuo.

De más de 1.000 empleados encuestados, menos del 10% dijeron que trabajaron en empresas que animan regularmente la inconformidad

Interpretamos la información de manera sesgada. Una tercera razón para la prevalencia de la conformidad es que tendemos a priorizar la información que respalda nuestras creencias existentes y a ignorar la información que las desafía, así que pasamos por alto las cosas que podrían impulsar un cambio positivo. Para complicar el asunto, también tendemos a considerar la información inesperada o desagradable como una amenaza y a rehuirla, un fenómeno al que los psicólogos llaman escepticismo motivado.

De hecho, la investigación sugiere que la manera en que ponderamos la evidencia se asemeja a la forma en que nos pesamos en una báscula de baño. Si la balanza ofrece malas noticias, saltamos y nos volvemos a subir; tal vez la báscula falló o leímos mal la pantalla. Si da buenas noticias, asumimos que es correcto y nos dirigimos alegremente a la ducha.

Aquí hay un ejemplo más científico. Los psicólogos Peter Ditto y David Lopez pidieron a los participantes de un estudio que evaluaran la inteligencia de un estudiante. Para ello, debían revisar, pieza por pieza, la información sobre el estudiante, de manera similar a como los oficiales de admisión de la universidad evalúan a los candidatos. La información era bastante negativa. Los sujetos estaban dispuestos a parar la evaluación tan pronto como hubieran llegado a una conclusión firme. Cuando se les preparó para que les gustara el alumno (con una foto y cierta información proporcionada antes de la evaluación), leyeron un expediente tras otro, buscando cualquier cosa que les permitiera dar una calificación favorable. Cuando estaban predispuestos a rechazarlo, miraron unos cuantos expedientes, se encogieron de hombros y se fueron a casa.

Al aceptar acríticamente la información cuando es coherente con lo que creemos e insistir en recibir más información cuando no lo es, nos alejamos sutilmente de las buenas decisiones.

La inconformidad constructiva

Pocos líderes fomentan activamente el incorformismo entre sus empleados; la mayoría hace todo lo posible para deshacerse de él. Sin embargo, la no conformidad promueve la innovación, mejora el rendimiento y puede mejorar la posición de una persona más de lo que la conformidad es capaz. Por ejemplo, la investigación que realicé con las investigadoras Silvia Bellezza de la Universidad de Columbia y Anat Keinan de la Universidad de Harvard (EE. UU.), mostró que los observadores juzgan mejor a un pontente que viste unas zapatillas rojas, a un CEO que recorre Wall Street con una sudadera con capucha y tejanos, y a un presentador que crea su propia plantilla de PowerPoint en lugar de utilizar la de su empresa que a sus homólogos que sí cumplen con las normas comerciales.

Mi investigación también muestra que ir en contra de la multitud nos da confianza en nuestras acciones, lo que nos hace sentir únicos y comprometidos y se traduce en un mayor rendimiento y una mayor creatividad. En un estudio de campo, le pedí a un grupo de empleados que se comportaran de manera inconformista (expresando su desacuerdo con las decisiones de sus compañeros, diciendo lo que sentían en lugar de lo que pensaban que se esperaba que sintieran, etc.). Le pedí a otro grupo que se comportara de manera acorde, y a un tercer grupo que hiciera lo que sus miembros solían hacer. Después de tres semanas, los del primer grupo dijeron sentirse más seguros y comprometidos en su trabajo que los de los otros grupos. Mostraron más creatividad en una tarea que fue parte del estudio. Sus supervisores les otorgaron calificaciones más altas en rendimiento e innovación.

Estas seis estrategias pueden ayudar a los líderes a alentar la inconformidad constructiva en sus organizaciones y en ellos mismos.

1. De la oportunidad a sus empleados para que sean ellos mismos

Décadas de investigación psicológica ha demostrado que nos sentimos aceptados y creemos que nuestros puntos de vista son más creíbles cuando nuestros compañeros los comparten. Pero aunque lel conformismo nos haga sentir bien, no nos permite cosechar los beneficios de la autenticidad. En un estudio, los investigadores Dan Cable, de la Escuela de Negocios de Londres (Reino Unido) y Virginia Kay, que en ese momento trabajaba para la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill (EE. UU.), encuestaron a 154 recién graduados de MBA que llevaban cuatro meses en sus trabajos. Los que sentían que podían expresar su identidad auténtica en el trabajo estaban, en promedio, un 16% más comprometidos y entregados con sus organizaciones que aquellos que sentían que tenían que esconder su identidad auténtica. En otro estudio, Cable y Kay encuestaron a 2.700 profesores que habían estado trabajando durante un año y revisaron las calificaciones de desempeño otorgadas por sus supervisores. Los profesores que dijeron que podían expresar su identidad auténtica recibieron puntuaciones más altas comparadas con las de los profesores que no pensaban que podían hacerlo.

Estas son algunas formas de ayudar a los trabajadores a ser fieles a sí mismos:

Aliente a sus empleados a reflexionar sobre lo que les hace sentir auténticos. Esto se puede hacer desde el comienzo de la relación laboral, durante la orientación. En un estudio de campo que realicé con los investigadores Brad Staats y Dan Cable de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, los empleados de la división de externalización de procesos empresariales de la empresa india de TI Wipro pasaron por un proceso de incorporación ligeramente modificado. Les dimos media hora para pensar en algo que les hiciera únicos, y cómo podían mostrar su autenticidad en el trabajo. Más tarde los comparamos con los empleados que habían pasado por el programa de incorporación habitual de Wipro, que no daba tiempo para tal reflexión. Los empleados del primer grupo habían encontrado formas de personalizar sus trabajos para que pudieran mostrar su verdadero yo. Por ejemplo, utilizaban su propio juicio para responder las llamadas en lugar de seguir estrictamente el guion de la compañía. Estaban más comprometidos con su trabajo, trabajaban mejor y tenían más probabilidades de estar con la compañía siete meses después.

Los líderes también pueden alentar este tipo de reflexión cuando las personas están en el trabajo. El comienzo de un nuevo año es un momento natural para que los empleados y sus jefes reflexionen sobre lo que les hace únicos y auténticos y cómo pueden dar forma a sus trabajos, incluso poco a poco, para evitar el conformismo. La reflexión también se puede fomentar en otros puntos de la carrera, como una evaluación del rendimiento, una promoción o una transición a un nuevo puesto.

Diga a los empleados qué trabajo se debe hacer en lugar de cómo hacerlo. Cuando Colleen Barrett fue vicepresidenta ejecutiva de Southwest Airlines, de 1990 a 2001, estableció el objetivo de permitir que los empleados fueran ellos mismos. Por ejemplo, se alentó a los asistentes de vuelo a entregar el anuncio de seguridad legalmente requerido en su propio estilo y con humor. “Siempre pensamos que su pasatiempo puede ser su vocación para que no tenga que actuar cuando sale de casa para ir a trabajar”, dijo Barrett. Esta filosofía ayudó a que Southwest fuera una de las principales empresas del sector en términos de volumen de pasajeros, rentabilidad, satisfacción del cliente y facturación.

Deje que los empleados resuelvan los problemas por sí solos. Los líderes pueden fomentar la autenticidad al permitir que los trabajadores decidan cómo manejar ciertas situaciones. Por ejemplo, en la década de 1990 British Airways se deshizo de su grueso manual de servicio al cliente y dio a los empleados la libertad (dentro de lo razonable) de resolver cómo lidiar con los problemas del cliente a medida que surgían (ver Competir en servicio al cliente: una entrevista con Sir Colin Marshall de British Airways, HBR, noviembre-diciembre de 1995).

Otra compañía que contribuye a esta filosofía es Pal’s Sudden Service, una cadena de comida rápida en el sur de Estados Unidos. Al implementar la metodología lean, que incluye la idea de que los trabajadores tienen la capacidad de notificar y solucionar problemas, Pal’s logró cifras impresionantes: un automóvil atendido en el autoservicio cada 18 segundos, un error en cada 3.600 pedidos (el promedio de la industria es de uno en cada 15), puntuaciones de satisfacción del cliente del 98% y puntuaciones de inspección de salud por encima del 97%. El cambio de personal en el nivel de subdirector es inferior al 2% y, en tres décadas, Pal’s solo ha perdido a siete directors generales, dos de ellos por jubilación. La rotación anual en los puestos de cara al público es de aproximadamente el 34%, la mitad que la media de la industria. Pal’s entrena extensamente a sus empleados: los nuevos trabajadores de cara al público reciben, en promedio, unas 135 horas de capacitación –el promedio de la industria es de aproximadamente dos horas. Como resultado, los empleados confían en que pueden resolver problemas por sí mismos y pueden detener procesos si algo no parece correcto (también saben que pueden pedir ayuda). Cuando realicé entrevistas para un caso en Pal’s, un director general me dio un ejemplo de cómo anima a los trabajadores de primera línea a tomar sus propias decisiones: “Un empleado de 16 años me muestra un panecillo de perrito caliente con harina por encima y me pregunta si está bien. Mi respuesta fue: «Es tu decisión. ¿Lo venderías?»”

Las organizaciones ejercen una gran presión sobre los empleados para que estén bien en el trabajo. En una encuesta exhaustiva de 2.087 empleados de EE. UU. en una amplia gama de industrias, casi el 49 % estuvo de acuerdo con la declaración “regularmente siento presión para estar a gusto en esta organización”. Esto tiene un alto coste tanto para los individuos como para las empresas. Los empleados que necesitan conformarse con la organización reportaron una experiencia de trabajo menos positiva en varias dimensiones que otros empleados, como lo muestran los puntajes promedio trazados a continuación.

Deje que los empleados definan sus objetivos. Morning Star, una empresa de procesamiento de productos de tomate con sede en California (EE. UU.), hace que los empleados escriban “declaraciones personales de misión comercial” que reflejen quiénes son y que especifiquen sus objetivos para un período de tiempo determinado para contribuir al éxito de la empresa. Las declaraciones están integradas en contratos conocidos como “cartas de mutuo acuerdo entre compañeros” (CLOU, por sus siglas en inglés) que los empleados negocian con sus compañeros de trabajo, cada uno especificando cómo él o ella colaborarán con otros. La misión comercial personal del fundador de Morning Star, Chris Rufer, es “avanzar la tecnología del tomate para ser la mejor del mundo y operar estas fábricas de una forma original”; la de un empleado de ventas y marketing es “escribir con rotulador permanente: ‘Productos de Tomate de Morning Star’ en la lengua y el cerebro de cada consumidor de productos de tomate” y la de un empleado de la unidad de envío es “proporcionar a nuestros clientes entregas maravillosamente atractivas del producto deseado de manera segura y eficiente”.

2. Aliente a sus empleados a expresar sus fortalezas personales

Miguel Ángel describió la escultura como un proceso mediante el cual el artista libera una figura ideal del bloque de piedra en la que duerme. Todos poseemos formas ideales, fortalezas personales –como tener una gran red social, por ejemplo, o ser capaces de ver lo positivo en cualquier situación– que utilizamos de forma natural en nuestras vidas. Y todos tenemos un impulso para hacer lo que mejor hacemos y ser reconocidos por ello. La tarea de un líder es alentar a los empleados a esculpir sus trabajos para que resalten sus puntos fuertes y también esculpir su propio trabajo.

Las siguientes acciones pueden ayudarle a llevarlo a cabo.

Brinde oportunidades a los empleados para identificar sus fortalezas. En un proyecto de investigación que realicé con los investigadores Dan Cable, Brad Staats y Julia Lee de la Universidad de Michigan (EE. UU.), los líderes de las agencias gubernamentales nacionales y locales de todo el mundo reflexionaron cada mañana sobre sus puntos fuertes y cómo usarlos; también leyeron descripciones de momentos en los que estaban en su mejor época, escritos por personas de sus redes personales y profesionales. Estos líderes mostraron un mayor compromiso y comportamiento innovador que los miembros de un grupo de control, y sus equipos obtuvieron mejores resultados.

Adapte los trabajos a las fortalezas de los empleados. Facebook es conocido por contratar personas inteligentes, independientemente de las posiciones actualmente abiertas en la empresa, recopila información sobre sus puntos fuertes y diseña sus puestos de trabajo en función de ellos. Otro ejemplo es Osteria Francescana, un restaurante de tres estrellas Michelin en Modena (Italia) que obtuvo el primer lugar en los premios Los 50 Mejores Restaurantes del Mundo en 2016. La mayoría de los restaurantes, especialmente los mejor clasificados, mantienen una jerarquía estricta, con cargos específicos para cada posición. Pero en Osteria Francescana, los trabajos y las responsabilidades que los acompañan se adaptan a cada trabajador.

Los empleados dijeron que si pudieran expresar su auténtica personalidad en el trabajo estarían más comprometidos con sus organizaciones

Descubrir las fortalezas de los empleados requiere tiempo y esfuerzo. El propietario y jefe de cocina, Massimo Bottura, rota a los que están en prácticas por varios puestos durante unos meses para que él y su equipo puedan diseñar trabajos y aprovechar los puntos fuertes de los recién llegados. Esto asegura que los empleados aterricen en el lugar en el que mejor se ajustan.

Si tal proceso es demasiado ambicioso para su organización, considere dar a los empleados cierta libertad para elegir responsabilidades dentro de sus roles asignados.

3. Cuestione el statu quo y anime a sus empleados a hacerlo

Aunque las empresas pueden beneficiarse de las prácticas rutinarias para garantizar la coherencia, también pueden estimular la participación y la innovación de los empleados al cuestionar los procedimientos estándar o “la manera en que siempre lo hemos hecho”. Estas son algunas tácticas:

Pregunte: “¿por qué?” y “¿qué pasaría si X?”. Al hacer estas preguntas de forma regular a sus empleados, Max Zanardi, que durante varios años fue el director general del Ritz-Carlton en Estambul (Turquía), les guió creativamente para redefinir el lujo al proporcionarles a los clientes experiencias auténticas e inusuales. Por ejemplo, los empleados tradicionalmente plantaban flores cada año en la terraza exterior del restaurante del hotel. Un día, Zanardi les preguntó: “¿Por qué siempre plantamos flores? ¿Qué hay de las verduras? ¿Qué pasa con las especias?” Esto dio como resultado un jardín en la terraza con especias y tomates que se usan ​​en el restaurante; un detalle que los huéspedes valoran mucho.

Los líderes que cuestionan el statu quo motivan a los empleados para mantenerse su compromiso y, a menudo, generan nuevas ideas que pueden rejuvenecer el negocio.

Haga hincapié en que la empresa no es perfecta. Al cofundador y presidente de los estudios de animación Pixar, Ed Catmull, le preocupaba que las nuevas contrataciones quedaran demasiado impactadas por el éxito de Pixar como para desafiar las prácticas existentes (ver Cómo Pixar promueve la creatividad colectiva, HBR, septiembre de 2008). Así que durante las sesiones de incorporación, sus discursos incluyeron ejemplos de los errores de la compañía. Al enfatizar que todos somos humanos y que la organización nunca será perfecta, se les da a los empleados la libertad para participar en el incorformismo constructivo.

Destaque en lo básico. Asegurarse de que los empleados tienen un conocimiento profundo sobre cómo funcionan las cosas les proporciona una base para cuestionar de manera constructiva el statu quo. Esta filosofía es la base de las muchas horas que Pal’s dedica a la capacitación: los líderes de la empresa quieren que los empleados sean expertos en todos los aspectos de su trabajo. Del mismo modo, Bottura cree que, para crear platos innovadores, sus chefs deben de estar bien documentados ​​en las técnicas culinarias clásicas.

4. Cree experiencias desafiantes

A los trabajadores les resulta fácil aburrirse y caer en la rutina cuando sus tareas son monótonas o poco desafiantes. Y los que consideran que su trabajo es aburrido carecen de la motivación para trabajar bien y de forma creativa, mientras que el trabajo desafiante mejora su compromiso. La investigación dirigida por el investigador de la Universidad de Vanderbilt (EE. UU.) David H. Zald muestra que un comportamiento diferente, como probar algo nuevo o de riesgo, desencadena la liberación de dopamina, un químico que nos ayuda a mantenernos motivados y con ganas de innovar.

Para lograrlo, los líderes pueden recurrir a las siguientes tácticas:

Maximice la variedad. Así reduce las probabilidades de que los empleados activen el piloto automático y aumenta las de que encuentren formas innovadoras de mejorar lo que están haciendo. También aumenta el rendimiento, como Brad Staats y yo descubrimos en nuestro análisis de datos de transacciones de dos años y medio de un departamento bancario japonés responsable del procesamiento de solicitudes de préstamos hipotecarios. La línea hipotecaria incluía 17 tareas distintas, incluidas la exploración de aplicaciones, la comparación de documentos escaneados con los originales, la entrada de datos de aplicaciones en el sistema informático, la evaluación de si la información cumplía con los estándares de suscripción y la realización de verificaciones de crédito. Los trabajadores a los que se les asignaban diversas tareas día tras día eran más productivos que otros (medido en función del tiempo necesario para completar cada tarea); la variedad les mantuvo motivados. Esto permitió al banco procesar las solicitudes más rápido, lo que aumentó su competitividad.

La variedad puede garantizarse de varias formas. Pal’s rota a sus empleados ordenando las distintas tareas (tomar pedidos, cocinar, trabajar en la caja, etc.) de forma diferente cada día. Algunas empresas renuncian a trayectorias profesionales definidas y, en lugar de eso, trasladan a los empleados por varios puestos dentro de los departamentos o equipos en el transcurso de meses o años.

Además de mejorar la participación, la rotación laboral amplía las habilidades de las personas, creando una fuerza de trabajo más flexible. Esto hace que sea más fácil encontrar sustitutos si alguien enferma o renuncia de forma repentina, y aleja a los trabajadores de las tareas para las que ya no son necesarios (consulte Por qué ‘los buenos empleos’ son buenos para los minoristas, HBR, enero-febrero de 2012).

Inyecte novedad en el trabajo de manera continua. La novedad es una fuerza poderosa. Cuando sucede algo nuevo en el trabajo, prestamos atención, participamos y tendemos a recordarlo. Es menos probable que demos por hecho nuestro trabajo cuando genera sentimientos fuertes de forma constante. La novedad en el trabajo es más satisfactoria que la estabilidad.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes introducir la novedad en su trabajo? Bottura introduce cambios de último minuto en el menú para mantener alta la emoción del equipo. En Pal’s, los empleados no descubren el orden de sus tareas diarias hasta que no empiezan a trabajar.

Los líderes también pueden presentar novedades asegurándose de que los proyectos incluyan a algunas personas que están algo fuera de su zona de confort u ofreciendo desafíos periódicamente a los equipos nuevos (por ejemplo, pidiéndoles que entreguen un producto más rápido que en el pasado). Pueden asignar empleados a los equipos encargados de diseñar un nuevo proceso de trabajo o dirigir un nuevo servicio.

Identifique oportunidades para el aprendizaje personal y el crecimiento. Dar a las personas tales experiencias es una forma esencial de promover el inconformismo constructivo, como ha demostrado la investigación. Por ejemplo, en un estudio de campo realizado en una firma global de consultoría, mis compañeros y yo descubrimos que cuando la incorporación no solo se enfocaba en el desempeño, sino que también resaltaba las oportunidades de aprendizaje y crecimiento, el compromiso y los comportamientos innovadores fueron mayores seis meses después. Está claro que las empresas a menudo identifican oportunidades de crecimiento durante las revisiones de desempeño, pero hay muchas otras maneras de hacerlo. Los chefs de Osteria Francescana pueden acompañar a Bottura a eventos culinarios que los exponen a otros países, cocinas, tradiciones, artes y cultura, todas fuentes potenciales de inspiración para diseñar nuevos platos. Cuando trabajé como consultora de investigación en Disney, en el verano de 2010, aprendí que se animaba a los miembros del grupo Imagineering de I+D a pertenecer a sociedades profesionales, asistir a conferencias y publicar en revistas académicas y profesionales. Las empresas pueden ayudar a pagar cursos que pueden no estar estrictamente relacionados con los trabajos actuales de los empleados, pero que de todos modos ampliarían sus habilidades o alimentarían su curiosidad.

Dele a los empleados responsabilidades y obligaciones. En Morning Star, si los empleados necesitan equipos nuevos para hacer su trabajo, incluso cuando cuestan mil es de euros, pueden comprarlos. Si detectan un proceso que mejoraría con diferentes habilidades, pueden contratar a alguien. Deben consultar a los compañeros que se verán afectados (otras personas que usarían el equipo, por ejemplo), pero no necesitan la aprobación de un superior. Debido a que en Morning Star no hay puestos de trabajo, la forma en que los empleados influyen en los demás, y logran que el trabajo salga adelante, está determinada principalmente por cómo perciben sus compañeros la calidad de sus decisiones.

Los empleados del grupo SEMCO fijaron sus propios horarios y cuotas de producción e incluso eligieron la cantidad y forma de su compensación

5. Fomente las perspectivas más amplias

A menudo solo nos enfocamos en nuestro propio punto de vista, y esto hace que tengamos problemas para entender las experiencias y perspectivas de los demás. Y a medida que asumimos posiciones de alto nivel, nuestro enfoque egocéntrico se vuelve más fuerte, según muestra esta investigación. Estas son algunas formas de combatirlo:

Cree oportunidades para que los empleados vean los problemas desde múltiples ángulos. Todos tendemos a ser egoístas en términos de cómo procesamos la información y generamos (o no) alternativas al statu quo. Los líderes pueden ayudar a los empleados a superar esta tendencia alentándolos a ver los problemas desde diferentes puntos de vista. En el fabricante de electrónica Sharp, la frase hecha repetida con frecuencia es: “Sean libélulas, no lenguados”. Las libélulas tienen ojos compuestos que pueden abarcar múltiples perspectivas a la vez; los lenguados tienen ambos ojos en el mismo lado de la cabeza y solo pueden ver en una sola dirección a la vez.

Los fundadores de la cadena de restaurantes de comida rápida b.good, Jon Olinto y Anthony Ackil, obligan a que todos los empleados (incluidos los directores) y franquiciados estén capacitados en todos los puestos de trabajo –desde la preparación de la parrilla hasta el registro. (A diferencia de Pal’s, sin embargo, b.good no rota a las personas en diferentes trabajos todos los días.) La investigación ha encontrado que estar expuesto a diferentes perspectivas aumenta el compromiso y las conductas innovadoras.

Utilice un lenguaje que reduzca el sesgo interesado. Para evitar que a sus vendedores se les suba el éxito a la cabeza cuando el mercado este en auge, algunas empresas de Wall Street les recuerdan regularmente: “No confunda la inteligencia con un mercado alcista”. En GE, los términos como “plantar semillas” (para describir la acción de realizar inversiones que producirán resultados fructíferos incluso después de que los directores que las respaldan hayan pasado a otros trabajos) se han vuelto parte de su léxico habitual (consulte Cómo GE enseña a los equipos a liderar el cambio, HBR, enero de 2009).

Contrate personas con diferentes puntos de vista. Décadas de investigación han descubierto que trabajar rodeado de personas de distintas culturas y entornos ayuda a ver los problemas con nuevas perspectivas y a considerar ideas que de otra manera pasarían desapercibidas, y fomenta el tipo de creatividad que impulsa el cambio. En Osteria Francescana los dos subjefes de cocinca son Kondo “Taka” Takahiko, de Japón, y Davide diFabio, de Italia. No solo vienen de países diferentes, sino que también tienen distintas fortalezas y formas de pensar: Davide se siente cómodo con la improvisación, por ejemplo, mientras que Taka está obsesionado con la precisión. La diversidad en formas de pensar es una cualidad que busca la fundadora y CEO de la start-up Catchafire, Rachael Chong. Al entrevistar a los candidatos para un puesto de trabajo, describe los posibles desafíos y escucha cuidadosamente las respuestas para ver si las personas presentan muchas soluciones posibles o se quedan atrapadas en una sola. Para promover la innovación y los nuevos enfoques, Ed Catmull contrata a personas destacadas, ajenas al pensamiento de la empresa, les otorga roles importantes y aclama públicamente sus contribuciones. Pero muchas organizaciones hacen todo lo contrario: contratar personas cuyo pensamiento ya es similar al del equipo de administración actual.

6. Exprese y estimule las opiniones opuestas

A menudo buscamos y apostamos por información que confirma nuestras creencias. Sin embargo, los datos que contradicen nuestros puntos de vista y que incluso pueden generar sentimientos negativos (como una sensación de fracaso) pueden brindar oportunidades para mejorar nuestras organizaciones y a nosotros mismos. Los líderes pueden usar muchas tácticas para sacar a los empleados de sus zonas de confort.

Busque pruebas que muestren lo contrario. Los líderes no deberían preguntar: “¿Quién está de acuerdo con esto?”, o “¿qué información respalda este punto de vista?”. En su lugar, deberían preguntar: “¿Qué información sugiere que este camino puede que no sea el correcto?”. La presidenta de Ariel Investments y presidenta de la junta directiva de DreamWorks Animation, Mellody Hobson, regularmente comienza las reuniones de equipo recordando a los asistentes que no necesitan tener razón sino información que pueda ayudar al equipo a tomar las decisiones correctas. Esto sucede cuando los miembros expresan sus preocupaciones y no están de acuerdo. En la Junta de Comercio de Chicago (EE. UU.), los investigadores internos analizan los intercambios que puedan violar las reglas de cambio. Para evitar sesgos en la recopilación de la información, han sido entrenados para hacer preguntas abiertas en la entrevista y no las que se pueden responder con un simple sí o no. Los líderes pueden usar un enfoque similar al discutir decisiones. También deben tener cuidado de no depender de las opiniones, sino de evaluar si los datos apoyan o socavan el punto de vista que prevalece.

Fomente la confrontación por defecto. Los líderes pueden fomentar el debate durante las reuniones al invitar a las personas a tomar puntos de vista contrarios; también pueden diseñar procesos para incluir el desacuerdo. Cuando los empleados de Pal’s sugieren ideas prometedoras para nuevos elementos del menú, las ideas se prueban en tres tiendas diferentes: una a cuyo propietario-operador le gusta la idea (“el protagonista”), otra en la que el propietario-operador es escéptico (“el antagonista”) y otra más en la que el dueño-operador todavía no tienen clara su opinión (“el neutral”). Esto garantiza que se emitan opiniones contrarias que ayuden a informar las decisiones del CEO.

Identifique a los opositores valientes. Incluso si se les anima a disentir, muchas personas tímidas o jóvenes no lo harán. Así que asegúrese de que el equipo incluya personas que usted sabe que expresarán sus preocupaciones, escribe Diana McLain Smith en The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of Leaders and Organizations. Cuando los empleados más reacios al debate vean que los puntos de vista opuestos son bienvenidos, comenzarán a sentirse cómodos al expresar su desacuerdo.

Crear el equilibrio adecuado

Al adoptar las estrategias anteriores, los líderes pueden luchar contra su propia tendencia y la de sus empleados a conformarse cuando eso perjudicaría los intereses de la compañía. Pero para alcanzar el equilibrio óptimo entre conformismo e inconformismo, deben pensar cuidadosamente en los límites dentro de los cuales los empleados podrán desviarse del statu quo. Por ejemplo, el estilo de liderazgo de una responsable puede depender de ella, siempre y cuando esté alineado con el objetivo y los valores de la compañía.

Las cartas de mutuo acuerdo entre compañeros de Morning Star proporcionan tales límites. Indican claramente los objetivos de los empleados y su responsabilidad de cumplir con el propósito de la organización, pero dejan que los trabajadores individuales elijan cómo lograr esos objetivos. Los compañeros con los que un empleado ha negociado un CLOU le harán saber si sus acciones cruzan la línea.

El Grupo Semco de Brasil, un conglomerado de 3.000 empleados, depende de manera similar de la presión de sus empleados y otros mecanismos para dar a los trabajadores una libertad considerable y asegurarse de que no se exceden. La compañía no tiene títulos de trabajo, código de vestimenta ni organigramas. Si necesita un espacio de trabajo, lo reserva en una de las pocas oficinas satélite dispersas por São Paulo (Brasil). Los empleados, incluidos los trabajadores de la fábrica, establecen sus propios horarios y cuotas de producción. Incluso eligen la cantidad y la forma de su compensación. ¿Qué impide que los empleados se aprovechen de esta libertad? Primero, la compañía cree en la transparencia: toda su información financiera es pública, así que todos saben lo que cobran los demás. Las personas que se ponen sueldos muy altos demasiado tienen que trabajar con compañeros resentidos. En segundo lugar, la compensación de los empleados está directamente relacionada con los beneficios de la empresa, y esto genera una enorme presión por parte de los compañeros para mantener los presupuestos controlados.

Ritz-Carlton también destaca en el equilibrio entre conformismo e inconformismo. Depende de 3.000 estándares desarrollados a lo largo de los años para garantizar una experiencia de cliente similar en todos sus hoteles. Estos van desde cómo cortar una lima hasta qué artículos de tocador se guardan en los baños. Pero los empleados tienen bastante libertad dentro de esos estándares y pueden cuestionarlos si ven alternativas para dar una mejor experiencia al cliente. Por ejemplo, durante muchos años, la compañía ha permitido que los miembros del personal gasten hasta 2.000 dólares (unos 1.616 euros) para abordar cualquier reclamo de un cliente de la mejor manera que lo considere. (Sí, eso es 2.000 dólares por empleado y huésped.) El hotel cree que el negocio es más exitoso cuando los empleados tienen estándares bien definidos, comprenden el razonamiento que hay trás de ellos y tienen autonomía para llevarlos a cabo.

Las organizaciones, al igual que las personas, fácilmente pueden volverse complacientes, especialmente cuando el negocio va bien. La complacencia a menudo se establece debido a demasiada conformidad, derivada de la presión de los compañeros, la aceptación del statu quo y la interpretación de la información de forma egoísta. El resultado es una fuerza laboral de personas que sienten que no pueden ser ellas mismas en el trabajo, están aburridas y no consideran los puntos de vista de los demás.

La inconformidad constructiva puede ayudar a las empresas a evitar estos problemas. Si los líderes dedicasen la mitad del tiempo que dedican a asegurar la conformidad a diseñar e instalar mecanismos para alentar la desviación constructiva, la participación de los empleados, la productividad y la innovación tendrían un incremento excepcional.

No es divertido esforzarse en un trabajo donde sus esfuerzos pasan desapercibidos. ¿Cómo puede resaltar sus logros sin alardear sobre su trabajo? ¿Con quién debería hablar si se siente menospreciado? Y si la situación no cambia, ¿cuánto tiempo debería quedarse?

Qué dicen los expertos

“No hay nada peor que sentirse invisible y no escuchado en el lugar de trabajo”, dice Annie McKee, autora de How to Be Happy at Work. “Todos tenemos una necesidad humana de ser apreciados por nuestros esfuerzos, y cuando sus colegas no se dan cuenta [de sus contribuciones], le hace sentir que no es parte del grupo”. También es posible que comience a preocuparse, justificadamente, sobre un potencial avance profesional. “Las dudas sobre uno mismo empiezan a aparecer y uno piensa: «Si nadie se da cuenta de lo que estoy haciendo, ¿cómo voy a salir adelante?»”. Sin embargo, usted no es incapaz de cambiar la situación, dice Karen Dillon, autora de la HBR Guide to Office Politics. “Hay muchas maneras de asegurarse de que las personas comprendan y vean lo que hace”. La clave, dice, es encontrar “formas diplomáticas de hacer sonar su propio cuerno”. Aquí hay algunas ideas.

Sea realista

Antes de tomar cualquier medida, pregúntese si está siendo realista acerca de la cantidad de apreciación “que espera de su jefe, colegas, pares y clientes”, dice McKee. “La gente está muy ocupada. Es posible que los comentarios no sean los que usted desea”, pero podría ser razonable dentro del contexto de su organización. “Está tratando con seres humanos”, agrega Dillon. “Incluso con buenas intenciones, sus colegas y el gerente podrían pasar por alto lo que hace y darlo por sentado“. Cuando no se sienta apreciado, recomienda realizar una “prueba de fuego personal” sobre sus logros recientes. Pregúntese: “¿Fue mi trabajo extraordinario? ¿Estaba por encima de lo que suelen hacer mis compañeros?” Y, lo que es más importante, “si tuviera que pedir reconocimiento por ello, ¿sonaría como un idiota?” Si no está seguro, busque una segunda opinión de un “colega más experimentado” o un compañero al que “respeta profundamente”.

Hable con su jefe

Si sus esfuerzos por encima de la norma no son reconocidos, involucre a su jefe en una conversación, dice McKee. Por supuesto, esto será más fácil con algunos gerentes que con otros. “El jefe promedio no presta atención a las necesidades humanas”, dice McKee. Si el suyo pertenece a esa categoría, tenga en cuenta que “no va a cambiar a esa persona, pero puede indicar que desea un mayor diálogo sobre su desempeño”, dice ella. “Si su jefe es de promedio bueno, podría atender la llamada”. Por supuesto, debe ser sutil. “No entre diciendo: «Quiero más apreciación»”. En cambio, McKee recomienda decir algo como: “Me gustaría hablar sobre los últimos tres meses y tener una idea de dónde están mis puntos fuertes y dónde podría aprender”. “Vaya preparado con ejemplos específicos”, aconseja Dillon. Sugiere que elabore una lista de sus logros recientes para refrescar la memoria de su gerente sobre su buen trabajo. “La mayoría de los gerentes están felices de tener esa lista”, dice ella.

Aumente la visibilidad de su equipo

Si administra un equipo, también debe de buscar formas de explicar a los demás lo que hace el grupo y por qué es valioso, dice Dillon. “En nuestra agitada vida diaria, es posible que su jefe y sus colegas no estén al tanto de los pormenores de su trabajo”. Aconseja pedirle a su gerente un poco de tiempo para “hablar sobre lo que hace su equipo, cuáles son sus objetivos y las formas en que se esfuerza por hacerlo mejor”. McKee también sugiere formas más sutiles para llamar la atención sobre los esfuerzos diarios del grupo. No permita que las presentaciones o los informes salgan sin dejar en claro quién los creó. “Asegúrese de que el nombre de todos aparezca en el producto del trabajo”, dice ella. Desea que las personas más allá de su jefe vean lo que su equipo está entregando. Asegúrese de difundir, no acumular, reconocimiento cuando sea debido. No tenga miedo de promocionar su propio liderazgo. “A veces, en sus esfuerzos por ser inclusivo y no sonar auto-engrandecedor, pierde una oportunidad”, explica Dillon. Las mujeres tienden a hacer esto más que los hombres, señala. Está bien “usar la palabra ‘Yo’ como en «Logré X e Y, y estoy agradecido por el apoyo que tuve»”

Reconocer las contribuciones de los demás

Una forma infalible de hacer notar su propio trabajo es, “paradójicamente”, “alabar y apreciar a los demás”, dice McKee. “Al ser la persona que nota un trabajo bien hecho, usted puede ser el agente de cambio” en la cultura de su organización. Muy a menudo, la “respuesta de la otra persona será devolver el favor”, agrega. Si su jefe no es de los que dan comentarios positivos, hable con su equipo sobre “lo que puede hacer para animarse mutuamente” y genere optimismo entre los rangos. “Debido al ritmo de nuestras organizaciones, lo que producimos se vuelve anticuado o invisible rápidamente”, señala McKee. Recomienda crear normas en su equipo de manera que cuando un colega haga una contribución importante o termine un trabajo, “todo el mundo se detenga durante un nanosegundo y diga: «¡Bien hecho!»”. Pero no se deje llevar, advierte Dillon. “Enviar agradecimientos extensos puede disminuir el mensaje”, dice ella. “Use su juicio. Pregunte: «¿Quién realmente merece reconocimiento por hacer un esfuerzo adicional?»”

Valórese usted mismo

Si bien ser apreciado y valorado por su trabajo es algo maravilloso, no puede esperar que toda su “motivación venga de los honores, los elogios y la gratitud pública”, dice Dillon. Los motivadores intrínsecos son mucho más poderosos. “Necesita esforzarse para encontrar significado en el trabajo mismo.” añade McKee. “Finalmente, en el transcurso de su vida laboral, desea alejarse de la necesidad de validación externa”, dice ella. “La realización real viene desde adentro”. Ella sugiere hacer un esfuerzo para darse palmadas en la espalda regularmente. “Trate de ganar tiempo al final de cada semana para reflexionar sobre lo que salió bien y lo que no funcionó tan bien”. Este es un ejercicio útil para recordar tanto en qué es bueno y por qué hace lo que hace. “Tenga cuidado de no hundirse en el modo de deficiencia en el que [se centra] en todo lo que hizo mal”, agrega. “Catalogue sus victorias”.

Considere cambiar de trabajo

Si continúa sintiéndose subestimado y poco apreciado por su empresa, podría ser una señal de que no es el lugar adecuado para usted. “Todos nos quedamos en trabajos que no son perfectos por muchas razones”, dice McKee. Tal vez necesite la experiencia, o quizás no pueda mudarse porque necesita estar en una región geográfica determinada para su cónyuge o pareja. Pero si ha tratado de hacer que el trabajo sea más valioso y satisfactorio, y nada ha funcionado, tal vez sea hora de buscar uno nuevo.

Principios para recordar

Hacer:

• Busque una segunda opinión sobre si la cantidad de apreciación que espera de sus colegas es realista. Recuerde: la gente está ocupada.

• Elogie y aprecie las contribuciones de los demás. Al resaltar un trabajo bien hecho, ayuda a crear una cultura más positiva.

• Busque maneras de hacer que su trabajo sea más visible.

No hacer:

• Pase por alto la necesidad de la autovalidación. Busque tiempo al final de cada semana parareflexionar sobre lo que hizo bien.

• Acumule crédito por los logros de su equipo. Resalte las contribuciones de todos.

• Permanezca más tiempo del necesario en un trabajo o en una empresa que no lo valora lo suficiente.

¿Qué es más importante para tu jefe: dominar a la gente o caerle bien?

Según un profesor de administración, la mayoría de los líderes se pueden dividir en estos dos campos, pero ambos estilos tienen su momento y su lugar.

“Los líderes dominantes requieren una visión”, comentó el profesor Jon K. Maner de la Escuela de Administración Kellogg en Northwestern. Los líderes cuya principal motivación es ser queridos y admirados, a los que él denomina líderes de prestigio, “facilitan su visión de grupo”.

Maner está interesado en cómo la biología evolutiva moldea el comportamiento humano y crea jerarquías sociales. El estilo dominante de liderazgo evolucionó mucho antes que el estilo de prestigio y no se limita a los humanos, observó.

“El dominio está presente en muchas especies, incluyendo otros primates”, dijo. “En esas especies, el más grande y fuerte es quien generalmente gana y acaba en la cima de la jerarquía”. En nuestro caso no siempre ocurre así. Algunas veces ser admirado y caer bien ayuda a que una persona llegue a la cima.

Maner ha analizado estilos de liderazgo con ayuda de cuestionarios y mediante observaciones de cómo interactúa la gente en un laboratorio. Ha descubierto que la gente dominante habla más y más fuerte, mientras que los líderes que buscan prestigio pasan más tiempo escuchando y sintetizando las contribuciones de los demás.

“Los líderes dominantes acaparan la información y marginan a los miembros talentosos del grupo. Siguen de cerca a los miembros talentosos del grupo para asegurarse de que no se pasen de la raya y evitan que sus subordinados generen lazos sociales entre sí”, comentó, citando una investigación que hizo con Charleen R. Case y Nicole L. Mead.

Mientras que los líderes dominantes quieren controlarlo todo, el “prestigio tiene que ver con dirigir aquello en lo que se es experto”, afirmó Maner.

La elección presidencial fue un ejemplo de ambos estilos: Donald Trump es un líder dominante, en tanto que Hillary Clinton tiene cualidades que se inclinan más hacia el prestigio, explicó Maner. Steve Jobs de Apple, conocido por su estilo impulsivo e inflexible, era un clásico ejemplo de líder dominante. Warren Buffett, quien tiene un comportamiento menos enérgico, entra en la categoría del prestigio, de acuerdo con las clasificaciones del profesor.

El estilo dominante tiene un tono negativo y puede provocar comportamientos dañinos como el acoso (bullying, en inglés). En general, el estilo de prestigio tiende a funcionar mejor en nuestra cultura, comentó.

Sin embargo, el dominio no siempre es malo para una empresa, añadió. “Si diriges una empresa y tienes una visión muy definida de hacia dónde debe ir y tu trabajo como líder es hacer que todos lo sepan y vayan hacia esa visión, en este caso, el dominio funciona muy bien”.

El dominio también puede ser efectivo en casos de crisis. “En ese caso queremos que alguien venga y diga qué hacer; no hay tiempo para pedir ideas”.

Según el profesor, el estilo de liderazgo de prestigio es más efectivo cuando un líder no tiene una visión definida y en cambio quiere que los empleados propongan estrategias innovadoras y creativas.

En un documento de trabajo que escribió Maner con Case, detalla la forma en que el estilo de prestigio puede poner en problemas a los líderes. Ya que obtienen prestigio al construir relaciones, algunas veces toman decisiones para complacer a todos en lugar de aquellas que son más sabias, y además “también tienen problemas para comunicarles evaluaciones negativas a los empleados”.

Mientras que la mayoría de los líderes tienden a optar por el prestigio o el dominio, los mejores saben cómo usar ambos estilos, y recurren al correcto en el momento adecuado para el bien de su organización

La negociación es parte de las relaciones humanas y su utilidad puede ser más fácil y cotidiana de lo que pensamos.

Las conversaciones son un hábito y a través de la conciencia vocal aprendes cómo cambiar del comportamiento inconsciente al consciente en cada encuentro para que tú decidas cómo quieres ser conocido.

The best boss I ever had.” That’s a phrase most of us have said or heard at some point, but what does it mean? What sets the great boss apart from the average boss? The literature is rife with provocative writing about the qualities of managers and leaders and whether the two differ, but little has been said about what happens in the thousands of daily interactions and decisions that allows managers to get the best out of their people and win their devotion. What do great managers actually do?

In my research, beginning with a survey of 80,000 managers conducted by the Gallup Organization and continuing during the past two years with in-depth studies of a few top performers, I’ve found that while there are as many styles of management as there are managers, there is one quality that sets truly great managers apart from the rest: They discover what is unique about each person and then capitalize on it. Average managers play checkers, while great managers play chess. The difference? In checkers, all the pieces are uniform and move in the same way; they are interchangeable. You need to plan and coordinate their movements, certainly, but they all move at the same pace, on parallel paths. In chess, each type of piece moves in a different way, and you can’t play if you don’t know how each piece moves. More important, you won’t win if you don’t think carefully about how you move the pieces. Great managers know and value the unique abilities and even the eccentricities of their employees, and they learn how best to integrate them into a coordinated plan of attack.

Hay un dicho que señala que la gente no renuncia a un trabajo, renuncia a un jefe. Lo hemos escuchado tantas veces que cuando comenzamos a rastrear por qué los empleados se van de Facebook, todas las apuestas iban en dirección de los jefes. No obstante, los resultados de nuestra encuesta interna cuentan una historia diferente: cuando queríamos que la gente se quedara y se iban de todos modos, no era por su gerente. Al menos no en la forma en que pensábamos.

Por supuesto, las personas son más propensas a abandonar el barco cuando tienen un jefe horrible, pero llevamos años trabajando para seleccionar y desarrollar grandes jefes en Facebook y la mayoría de nuestros encuestados dijeron que estaban contentos. La decisión de marcharse se debía a su trabajo. Se fueron cuando su trabajo dejó de ser agradable, sus puntos fuertes no se valoraban y sus carreras no crecían.

En Facebook, las personas no renuncian a un jefe, renuncian a un trabajo. Pero, ¿quién es responsable de cómo es ese trabajo? Los gerentes.

Si desea mantener a su personal, especialmente a los mejores, debe prestar más atención a cómo concibe su trabajo. La mayoría de las empresas diseñan puestos de trabajo y luego les asignan personas. Nuestros mejores jefes a veces hacen lo contrario: cuando encuentran personas con talento, están abiertos a crear empleos específicos para ellas.

Al trabajar con nuestro equipo de Análisis de Personas, hicimos un filtrado de los datos de nuestra encuesta para predecir quién se quedaría y quién se iría en los próximos seis meses. En el proceso aprendimos algo interesante sobre los que finalmente se quedaron. Encontraron que su trabajo era un 31% más agradable, usaban sus puntos fuertes un 33% más a menudo y expresaron un 37% más de confianza en que estaban adquiriendo las habilidades y experiencias que necesitan para desarrollar sus carreras. Esto destaca tres formas clave en que los jefes pueden personalizar las experiencias para sus empleados: les permiten hacer el trabajo que les gusta, ayudarlos a aprovechar sus puntos fuertes y crear el camino para un desarrollo profesional que se adapte a las prioridades personales.

Disfrutar en el trabajo

Muchos de nosotros tenemos vocaciones no satisfechas en el trabajo y pasiones que no pudimos seguir en nuestras carreras. Ya sea porque carecemos del talento, de la oportunidad o de los medios para convertirlos en nuestras profesiones, llegar a una carrera diferente no hace que estas pasiones desaparezcan. Se quedan, como una versión profesional que se escapó. Dado que pasamos la mayoría de nuestras horas de vigilia en el trabajo, no siempre hay tiempo para que estas vocaciones sin respuesta sean un pasatiempo. Entonces, tratamos de incorporar nuestras pasiones a nuestros trabajos. Personalmente, conocemos a un abogado que no logró su sueño de ser piloto y, por lo tanto, buscó casos de aviación; y un maestro que se alejó de una carrera musical, pero trae una guitarra a clase. Pero dentro de las organizaciones, las personas a menudo necesitan apoyo para elaborar sus trabajos.

Los gerentes pueden jugar un papel importante en el diseño de trabajos motivadores y significativos. Los mejores hacen todo lo posible para ayudar a las personas a hacer disfrutar con su trabajo, incluso si eso significa sacarlos de roles en los que están destacando. Hace unos años, una de los directoras de Facebook, Cynthia, dirigía un gran equipo de socios comerciales de Recursos Humanos. Se dio cuenta de que no estaba pasando el tiempo haciendo lo que más le gustaba: resolver problemas con sus clientes. Ella había asumido más responsabilidades al administrar un gran equipo debido a su fortaleza como asesora de confianza de algunos de los líderes clave de Facebook. Pero una vez que asumió el trabajo, se dio cuenta de que implicaba hacer menos trabajo del que realmente le gustaba.

Con el apoyo de su gerente, Cynthia contrató a alguien nuevo en el equipo, con la visión a largo plazo de pedirle que dirigiera el equipo y luego regresar a un rol de asesora individual. Cynthia no solo estaba contratando a una persona que trabajaría directamente para ella; estaba contratando a su futuro jefe. Una vez que la nueva empleada pudo asumir ese papel, y cuando quedó claro que disfrutaba de los elementos organizativos y de gestión de personas de su trabajo, ella y Cynthia hicieron el cambio. Cynthia ahora está prosperando, resolviendo problemas con los clientes que tanto ama y ​​la nueva empleada lidera el equipo. Mantener a Cynthia en Facebook era mucho más importante para su jefe que mantenerla en un rol particular.

Con demasiada frecuencia, los gerentes no saben lo suficiente acerca del trabajo que disfruta la gente. Eso sale en las entrevistas de salida, una práctica estándar en cada departamento de Recursos Humanos para descubrir por qué las personas con talento se van y lo que les habría convencido para quedarse. Pero ¿por qué esperar hasta que salgan por la puerta? Uno de nosotros, Adam, ha trabajado con empresas en múltiples industrias para diseñar entrevistas deingreso. En la primera semana de trabajo, los gerentes se sientan con sus nuevos empleados y les preguntan sobre los proyectos favoritos que han hecho, los momentos en los que se han sentido con más energía durante el trabajo, los momentos en los que se han encontrado totalmente inmersos en un estado de trabajo constante y sus pasiones fuera del trabajo. Armados con ese conocimiento, los jefes pueden construir roles atractivos desde el comienzo.

Traer fortalezas poco utilizadas

En un mundo dominado por la especialización, ya hemos superado la era del Hombre del Renacimiento. En cada luna azul, vemos un ejemplo. Marie Curie ganó un premio Nobel por su trabajo pionero en física, y luego obtuvo otro en química. Richard Feynman transformó la electrodinámica, descifró jeroglíficos mayas y agrietó cajas fuertes en su tiempo libre. Aunque pocos alcanzan este nivel de logro en múltiples campos, muchas personas talentosas son polímatas. En Facebook, nuestro jefe de diversidad es un ex abogado, periodista y presentador de programas de entrevistas; uno de nuestros líderes de comunicaciones solía cantar en una banda de rock; y uno de nuestros gerentes de producto es un ex maestro. Lamentablemente, las descripciones de trabajo estrechas de las empresas sofocan su capacidad de utilizar el rango completo de las habilidades de sus empleados.

Los gerentes inteligentes crean oportunidades para que las personas usen sus fortalezas. Para ver cómo eso funciona, consideremos a Chase, que recientemente trabajó como ingeniero de software en Instagram. Hace unos seis meses, cuando su equipo pasó por una rápida iteración de productos para presentar nuevas herramientas y formatos, Chase ayudó a que el equipo obtuviera resultados excepcionales. Pero terminó el proyecto exhausto por la extensa codificación y el trabajo inter-funcional y comenzó a preguntarse si habría otras formas de contribuir. Hablando con su jefe Lu, se dio cuenta de que, aunque tenía una sólida formación técnica, donde realmente destacaba era la construcción de prototipos para ayudar a probar conceptos rápidamente y luego iterar. Instagram no tenía ningún rol que combinara este conjunto de habilidades y Chase no tenía un historial en el trabajo de diseño tradicional.

Lu convenció al equipo de diseño de que corriera un riesgo y le permitiera a Chase probar un nuevo rol para un “hackathon”. Durante ese tiempo, Chase se asoció con Ryan, un líder de diseño de producto, para construir rápidamente varios prototipos que probaron nuevas formas de capturar y compartir. Su éxito no solo lo llevó a un papel completamente nuevo para poder aprovechar sus puntos fuertes, sino que también creó las condiciones para formar un equipo más amplio de colaboradores con habilidades e intereses similares. Según Lu, “un cambio a este rol fue una obviedad para Chase y una victoria para Instagram. Todo lo que faltaba era el impulso para que esto sucediera”.

Crear nuevos roles no es la única manera de dejar que la gente juegue con sus puntos fuertes. En un mundo conectado, gran parte del trabajo es buscar y compartir conocimiento. Algunas estimaciones sugieren que los trabajadores del conocimiento pasan más de una cuarta parte de su tiempo buscando información. Depende de los gerentes ayudarlos a descubrir a dónde acudir. A medida que los gerentes aprenden quién sabe qué, pueden conectar los puntos, o mejor aún, crear una base de datos de expertos con capacidad de búsqueda. El objetivo es mostrar las fortalezas de los empleados para que las personas sepan a quién contactar.

Conciliar trabajo y vida familiar

En demasiadas situaciones, abrir una puerta en nuestras carreras significa cerrar una en nuestras vidas personales. Ese proyecto especial que anula la cita romántica con nuestra pareja. La gran promoción que impide pasar los fines de semana con nuestros hijos. Es un nuevo rol a lo largo de todo el país que nos aleja de nuestras familias.

En Facebook, nuestros mejores gerentes trabajan con personas para minimizar estas concesiones al crear oportunidades de carrera que combinan con las prioridades personales.

Shona, una líder de agencia, regresaba de la baja por maternidad a un rol global donde los husos horarios estaban directamente en conflicto con ser madre. Con su gerente, Shona desarrolló un plan de priorización para viajar. Para cualquier cosa que fuera importante pero no esencial, ella trabajaba con colegas regionales para que la cubrieran en sus reuniones. El gerente de Shona también la relacionó con un mentor en un rol global que la guio a través de su transición. En palabras de Shona, “este profundo nivel de apoyo me dio la confianza para volver a trabajar a tiempo completo mientras podía estar a disposición de mi hija”. Los gerentes que brindan este tipo de apoyo encuentran que su personal no solo cumple sino que también se queda más tiempo; están orgullosos de donde trabajan.

La gente deja el trabajo y es el momento de que los gerentes diseñen trabajos que son demasiado buenos para irse. Los grandes jefes montan escudos y protegen a sus empleados de la toxicidad. También abren las puertas a tareas significativas y oportunidades de aprendizaje: permiten que sus empleados reciban energía de sus proyectos, que rindan al máximo y que avancen profesionalmente sin dar pasos atrás en su vida familiar. Cuando tiene un jefe que se preocupa por su felicidad y su éxito, su carrera y su vida, termina con un mejor trabajo y es difícil imaginar trabajar en otro lado.