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Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83-78-47-10

El enfoque 9,9 va de la mano con el trabajo en equipo porque es el único estilo que no ve necesidad de dominar, hacer lugar, transar, evadir, prescribir o explotar las acciones del trabajo en equipo.
Esta actitud sin trabas aporta una fuerza renovadora y contagiosa a los equipos y brinda una decidida mano en alto al logro de resultados.

La clave de la fuerza del 9,9 descansa en 4 características fundamentales:

1.El 9,9 está muy bien informado. Su actitud fomenta el libre intercambio de información. Busca activamente y genera conciencia.

2.Estimula la franqueza y la sinceridad, estableciendo un ejemplo expresando sus convicciones de manera franca y honesta basándose en hechos y razones. Este espíritu de franqueza genera un efecto contagioso en los equipos ya que los demás también se sientan alentados al unirse y sin duda son ingredientes cruciales para resolver controversias.

3.Las acciones 9,9 se basan en lo que es correcto, no en quién tiene razón. Esta actitud fundamental elimina la necesidad de hacer política, proteger o controlar a las personas o temer a involucrarse.

4.Fomenta la participación de las personas que se verán afectadas por la decisión, suministra el compromiso necesario para una implementación sólida y eficaz.

Como cualquier otro de los estilos Grid, el 9,9 también puede crear problemas en los equipos. Las recompensas del trabajo 9,9 no llegan sin un gran esfuerzo. De hecho, el enfoque no funciona para nada hasta que los miembros del equipo desarrollan confianza y respeto; sin confianza no comparten información sincera y no se puede desarrollar.
Las actitudes que impulsan a una conducta poco sólida se basan en valores profundamente cobijados (y a menudo ocultos) que son muy resistentes al cambio.

Debido a la mayor libertad y responsabilidad, el estilo 9,9 es mucho más exigente, pero también es mucho más gratificante para todos los involucrados. El 9,9 hace esfuerzos proactivos por mantenerse informado en vez de esperar que le den información.

El mayor nivel de esfuerzo causa problemas en los equipos donde uno o dos miembros pueden no estar cumpliendo con su cuota de esfuerzo. Muchos equipos esta acostumbrados a que uno o dos miembros hagan la mayor parte del trabajo mientras otros hacen menos sin preocuparse por las medidas disciplinarias.
Sin embargo, éste no es el caso en un equipo 9,9: la presión para participar no viene de una figura de autoridad distante sino de los pares trabajando codo a codo todos los días.

La conducta 9,9 suele sobresalir y usualmente se gana el respeto en el lugar de trabajo porque la gente se siente atraída por la confianza y el liderazgo demostrados. Esto no quiere decir que el 9,9 nunca cometa errores: es igualmente vulnerable a los temores y otras influencias negativas, pero tiene más habilidades dinámicas que le ayudan a superar los problemas.

Miguel Ángel Pla
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Las metas y los objetivos se enderezan a mantener buenas relaciones y armonía entre los individuos, más bien que a lograr los fines productivos del equipo. Con todo, lo probable es que el equipo se sienta satisfecho de sus realizaciones.

Las normas de una cultura permiten que la satisfacción, la conveniencia personal y los caprichos de los miembros del equipo prevalezcan sobre las cuestiones de productividad que estorbarían los intereses.

La crítica y la re información recalcan los aspectos positivos del desempeño y le restan importancia a los problemas, o no les hacen caso. La moral es alta, por lo general pero proviene del sentimiento de mantener los miembros buenas relaciones más bien que del sentimiento positivo que se deriva de una realización o desempeño.

Con los siguientes puntos a tocar le ayudaran a usted a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de la cultura:

•Ordenes: Con sugerencias se mantiene el flujo del trabajo con un mínimo de rozamiento entre los miembros.

•Reuniones: La discusión se centra en intereses personales más bien que en cuestiones de interés para el equipo.

•Conflicto: Cuando se presenta un conflicto, los miembros acuden a aplacar los ánimos y amistar a los desavenidos.

•Objetivos: Se presta más interés a lo que los miembros piensan y desean que a alcanzar objetivos de alto rendimiento para el equipo.

•Innovación: La aceptación de ideas tiene por objeto indicar aprecio y apoyo; si son o no son importantes es cuestión secundaria.

•Comunicación: Temas sociales o ajenos al trabajo hacen el día agradable.

•Descripción del trabajo: Se estimula a los miembros para que interpreten sus responsabilidades en formas que le agraden

•Delegación: Los proyectos se ejecutan con base en lo que cada miembro prefiera hacer, más bien que según la idoneidad, el tiempo disponible o la prioridad con respecto a otras tareas.

•Calidad: Se acatan de dientes para afuera las normas de calidad, pero no afectan a las decisiones ni a los actos de los miembros.

•Evaluaciones del desempeño: Se caracterizan por elogios y por afirmación positiva, mientras que las equivocaciones o errores rara vez se discuten.

•Espíritu de equipo: Las relaciones son cordiales y amistosas, pero esto contribuye muy poco a fortalecer el rendimiento.

•Compromiso: El compromiso se deriva de una apreciación de las relaciones humanas que el trabajo hace posibles.

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Miguel Ángel Pla
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Demuestra una alta preocupación por los resultados que es interdependiente con una baja preocupación por la gente.
Quien opera desde la orientación 9,1 generalmente está altamente capacitado, es organizado, tiene experiencia, y está calificado para conducir a un equipo hacia el éxito. Tiene además confianza y valentía como para demandar altos estándares y asumir riesgos calculados según sean necesarios.

La persona con este estilo enfoque las relaciones con un supuesto subyacente de que las dos preocupaciones están en contradicción en el trabajo. Cree que la demostración de preocupación por la gente disminuye la capacidad de obtener resultados, y trabaja muy activamente para anular y suprimir el lado “gente” que tienen las relaciones.

El 9,1 espera que todos los demás se acoplen a sus esfuerzos y así avanza intensamente enfocado a los resultados.

Estilo controlador a nivel equipo:
Cuándo algún miembro no logra la parte del trabajo que le fue asignada:

• Enfrenta con tono acusatorio
• Defiende inmediatamente su accionar

El 9,1 se destaca en un equipo porque está siempre “enfrentando a todos”, imponiendo una posición y tomando el control de los resultados desde el principio de una actividad.

Cuando el líder 9,1 anuncia una decisión unilateral que afecta a todo el equipo, el mensaje generalmente yen los demás es, “No puedes pensar por tu cuenta” o “Tus ideas no son importantes”.

Motivaciones controladoras:
El 9,1 ve una contradicción inherente entre la preocupación por los resultados y la preocupación por la gente. Cree que expresar una alta preocupación por la gente reduce la capacidad de lograr resultados sólidos.

Motivación Positiva:
Es el control y la dominación en sus relaciones. Conlleva una determinación y un enfoque vital a los equipos que quieren avanzar para abordar el cambio y aumentar el éxito.

Temor al fracaso y la importancia:
Espera que los demás traten sus decisiones como finales y considera que si todos se enfocaran en el trabajo de la misma manera que él, los resultados mejorarían.

Motivación negativa:
Es el temor al fracaso y a la importancia. Apuesta fuerte a sus propias habilidades y trata de imponerlas a los demás. Esto implica que las soluciones ofrecidas deben ser estratégicamente lo suficientemente sólidas como para asegurar el éxito.

¿Cómo reconocer la conducta controladora para mejorarla?
Puede resultar el estilo Grid más fácil de identificar. Este estilo sigue siendo común en el lugar de trabajo, pero es mucho menos aceptable en un mundo que ha aprendido a ver las severas limitaciones que tienen las conductas autocríticas.

¿Cuáles son las características de las conductas 9,1?

TEMOR AL FRACASO, IMPOTENCIA.
• Suspicaz
• Impaciente
• Argumentador
• Acusador
• Rechazador
• Hostil
• Defensivo
• Castigador

DESEO DE CONTROL Y DOMINIO
• Arrogante
• Presionador
• Blanco o negro
• Terco
• Intolerante
• Presuntuoso
• Dominante
• Decidido
• Autocrático
• Intimidador

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Usted sabe la diferencia entre el rendimiento actual de la empresa y el rendimiento potencial es sustancial.

¿Cómo logra una empresa sentar las bases para la excelencia en el comportamiento?

¿Cuál es la forma de comenzar?

Tal vez el primer paso sea considerar cómo desarrollar un entendimiento de primera mano de los comportamientos, la comprensión más profunda proviene de la experiencia directa y puede lograrse asistiendo a un seminario Grid diseñado para aumentar la comprensión de los principios básicos del estilo gerencial.

La primera actividad en una sesión general en la cual se describen los objetivos del aprendizaje, los cuales incluyen:

• El aprendizaje personal o autoaprendizaje
• El aprendizaje de la solución de problemas en equipo
• El aprendizaje del manejo del conflicto intergrupal
• El aprendizaje de la manera de lograr una cultura organizacional excelente.

Después de esto se inicia el primer proyecto de equipo y esto se basa en lograr una buena mezcla de posiciones y niveles diferentes.
Esto no tiene un líder asignado ni procedimientos sugeridos, la eficacia con la que se trabaje en la solución del problema que se enfrenta es tarea del equipo mismo.

Existe una actividad que implica la interacción entre los representantes de dos equipos diferentes que se reúnen para comparar el desempeño.
Estos puntos que acabamos de tocar se llevan a cabo en el seminario y muchos otros más.

En esta experiencia se conduce a la formación de brechas ya que es significativa para la mayoría de los miembros de una empresa. Se logra hacer que el personal se sienta comprometido a realizar un cambio especial para la empresa ya que toda situación de aprendizaje se basa en un enfoque de convencimiento propio.

Es un proceso de descubrimiento, análisis, comparación, juicio y evaluación de uno mismo. Solo usted podrá sacar conclusiones de lo que aprendió y de sus efectos en su liderazgo dentro de la organización.
Empiezan a suceder cosas y éste es el primer paso importante para transformarse en una cultura de solución de problemas.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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La meta del desarrollo organizacional es ayudar a los miembros de la empresa a obtener un modelo del comportamiento sano y compararlo con el que funciona hoy en día entre las personas que trabajan juntas.

Existe el enfoque del modelo ideal y el real, que ofrece a cualquier gerente la comparación entre lo que es posible y lo que es real. Abre una Brecha entre las dos situaciones, y las brechas intelectuales como la que estamos describiendo pueden convertirse en fuertes motivadoras del cambio. Demuestran la existencia de una discrepancia en el desempeño humano adversa a la productividad, la creatividad, la innovación, la rentabilidad y la continuidad a largo plazo.

Por tanto, poder ver y experimentar brechas es el primer paso operativo hacia la introducción del cambio.
Sin embargo, todos vivimos tan unidos al mundo real que nos es difícil separarnos de él para poder ver lo que es posible. El diagnóstico organizacional proporciona métodos alternativos de recopilación de información que pueden ayudar a las personas a reconocer y medir la gravedad de estas discrepancias como un primer paso en el cambio planeado.

Existen 6 áreas conductuales en las que pueden observarse las dificultades organizacionales:

• Poder y autoridad
• Normas y estándares
• Unión y moral (estado de ánimo)
• Diferenciación y estructura
• Metas y objetivos
• Retroinformación crítica

¿Distinguiste alguno?

La meta del diagnóstico organizacional es clara, pero ¿cómo lograrla? Hay cuatro formas importantes y varios enfoques menores. Ninguno excluye a los demás ni es mejor que ellos.
Quizá una combinación de todos represente el enfoque más sensato, porque los descubrimientos hechos con un procedimiento de diagnóstico pueden validarse comparándolos con los descubrimientos de otros.

Las cuatro metodologías de diagnóstico incluyen:

• Entrevistas
• El diagnóstico en el sitio de trabajo
• La simulación
• La observación participante

Espero sean de ayuda estos puntos acerca del diagnóstico organizacional para que pueda ser aplicado a tu empresa y logre un punto de crecimiento extraordinario.

El cambio consiste en la movilización de los recursos humanos para obtener mejores resultados, mayor productividad, eficiencia, eficacia, calidad, innovación y más utilidades con un crecimiento sostenido.

Esta movilización requiere de dos cosas : Concentrarse en el Liderazgo y en las prácticas del equipo para saber si ambos son funcionales o disfuncionales.

Crear equipos espectaculares y sinérgicos va más allá de cursos motivacionales que finalmente no dejan más que el haber pasado un rato agradable pero sin poder llevar a la práctica lo aprendido de una manera sistemática y profunda.

Empieza por sensibilizarse acerca de los aspectos vitales de lo que es un equipo funcional, hacer un diagnóstico de cómo está trabajando el equipo, ver el impacto que el liderazgo y la cultura organizacional están teniendo a favor o en contra del trabajo en equipo y en los resultados de la empresa y definir acciones estratégicas para resolver las principales áreas de oportunidad.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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El cuadro de trabajo en equipo:
Un buen trabajo en equipo da por resultado el éxito en las importantes áreas de productividad, creatividad y satisfacción, mientras que el trabajo deficiente produce deficiencias.

Surgen dos aspectos principales del éxito: contenido y proceso.

El contenido es la materia a la cual aplica el equipo sus esfuerzos; es la suma total de conocimientos, habilidades, información y comprensión que utiliza el equipo para conseguir sus resultados.

El proceso es la forma en que el equipo utiliza el contenido, la dinámica que se desarrolla para fijar normas de desempeño, compartir responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar las consecuencias de los actos del equipo. Es cierto que el contenido puede mejorar, el proceso encierra el mayor potencial de mejoramiento.

El cuadro de trabajo en equipo es una forma sistemática de analizar las pautas fundamentales. Utilizándolo, el equipo puede desarrollar una percepción de dónde se encuentra actualmente y a dónde quiere ir
Su marco es de dos dimensiones. Una de ellas es interés por la producción, es decir, por obtener resultados. La otra es interés por las personas superiores, colegas, subalternos.

Dimensiones de trabajo en equipo: La crítica y la realimentación se limitan más que todo a culpar y criticar cuando las cosas no van bien. Son bajas la moral y la cohesión. Con frecuencia se observa antagonismo contra la organización y el sentimiento de que no hay esperanza de cambio constructivo.
El diagnóstico del trabajo en equipo debe estar basado de la siguiente manera:
1. Ordenes
2. Reuniones
3. Conflictos
4. Objetivos
5. Innovación
6. Comunicación (franqueza)
7. Descripción del trabajo
8. Delegación
9. Calidad
10. Evaluaciones del desempeño
11. Espíritu de equipo
12. Compromiso

Recordemos que siempre es bueno estar abierto a los cambios en especial cuando existen empleados dentro de un negocio; se modifican ciertos aspectos que puede traer una mejora a la empresa pero para lograr este punto hay que saber distinguir las áreas de oportunidad que existen. Muchas veecs cansa el estar buscando soluciones a algo que no funciona pero todo tiene su punto benéfico.

Miguel Ángel Pla
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El Grid presenta un método para evaluar las conductas con la misma sensación de confianza y objetividad que se siente al examinar los recursos y resultados. El método incluye el siguiente proceso de 2 pasos:

•Definición de conductas sólidas y no sólidas en términos tangibles de siete habilidades para manejar buenas relaciones.

•Aprendizaje de las habilidades para hacer uso de la crítica que permiten evaluar la conducta en términos objetivos y, lo que es más importante, hacer sugerencias constructivas para mejorar sin ofender ni crear actitudes defensivas.

El marco Grid lleva la teoría a la práctica por medio de una definición de las habilidades para las relaciones en términos simples y específicos de lo que las conductas logran o no logran eficazmente.
Los estilos Grid suministran una manera de levantar los cimientos para debatir objetivamente y comenzar a pensar en términos de lo que es correcto en lugar de quién tiene razón.

Como cualquier norma sólida, una vez que se han definido conductas eficaces, brindan un modelo para la comparación con las conductas reales. Se desarrolla una brecha motivacional a medida que comienzan a ver las diferencias entre las conductas más sólidas y las reales. Con un modelo establecido la gente tiene una clara comprensión de cómo cambiar hacia conductas más eficaces.

Cuando un nivel de conciencia personal se combina con la participación y el apoyo del equipo, los esfuerzos de cambio individuales se convierten en iniciativas del equipo para alcanzar la excelencia. La persona en cuestión ahora tiene motivación, un modelo y el apoyo de quienes más probablemente le ayudan al confrontar su conducta cuando no sea sólida.

A continuación mostramos las Habilidades Grid para una Fructífera Interacción:

oCrítica: Aprender de la experiencia anticipando cómo la conducta y las acciones afectan los resultados.

Iniciativa: Tomar acción para ejercer el esfuerzo, empuje, y respaldo a actividades específicas.

Indagación: Preguntar, buscar información y probar si ha sido comprendida.

Defensa de Convicciones: Expresar actitudes, opiniones, ideas y convicciones propias.

Toma de decisiones: Evaluar recursos, criterios, y consecuencias para tomar una decisión.

Resolución de Controversias: Confrontar y lograr acuerdos con otros para su resolución.

Capacidad de Recuperación Anímica: Reaccionar a problemas, frustraciones y errores, y comprender cómo esos factores influyen en la capacidad de seguir adelante.

Distinga que tipo de las habilidades mencionadas tiene su empresa y de cuáles carecen para comenzar a implementar los cambios que se necesitan para modificar la productividad.

Cómo reconocer la cultura corporativa

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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La cultura puede reconocerse examinando las actitudes, creencias y opiniones que las personas se comunican en forma cotidiana incluye las tradiciones, las prácticas y los presentes establecidos durante largo tiempo, que se han convertido en las formas usuales de interrelacionarse y resolver problemas.

Son las reglas y lineamientos que indican a los miembros cómo participar, qué hacer y qué no hacer.

Los equipos necesitan convenir en un conjunto de metas y objetivos comunes, para poder lograr dividir la carga de trabajo en una forma estratégicamente sensata.

Los miembros de la organización se amoldan a los requerimientos que se les hacen, es decir, a las expectativas de los demás, lo cual es un aspecto central de la cultura corporativa.

La disponibilidad para amoldarse es lo que permite la regularidad, el orden y la predictibilidad. La adhesión a las normas del grupo proporciona una base para el esfuerzo organizado. Amoldarse de manera autorregulada provoca una sensacion de identificacion, pertenencia y solidaridad.

A los líderes fuertes con frecuencia se les identifica la grandeza, con los logros y con las causas moral e intelectualmente sólidas. El patriotismo es la identificación con un país y sus actos. La lealtad es la identificación con una causa o una persona.

Para que la cultura cambie, deben cambiar las personas.

Para que una persona interactúe eficazmente con otra debe comprender al menos 3 aspectos y actuar de acuerdo a ellos: la motivación humana, los usos y abusos del poder y la autoridad y la manera en que la dinámica de la conformidad influye en la manera en que las personas piensan y sienten.

Tome nota de algo: Cuando una empresa permite que sus miembros se administren a sí mismos y entre sí se empieza a crear una cultura que promueve las relaciones entre las personas y que tiene dos consecuencias fundamentales:

1. Los individuos pueden ser maduros y aceptar el reto de lograr objetivos con los que abiertamente pueden comprometerse.

2. Como los objetivos con los que se han comprometido son acordes a los propósitos de rentabilidad de la organización, ésta moviliza sus recursos humanos de manera que logre sus objetivos. Se fusionan los intereses personales y los corporativos.