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Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado y que suponía un gran desafío tal que no estaban seguros de que se pudiera alcanzar.

Las personas a menudo cuentan una historia fascinante que describe como pusieron en práctica sus habilidades, conocimientos y experiencia y mucho trabajo duro.

Mucha gente tiende a resistirse a aceptar tareas difíciles y que supongan un reto, se sienten más felices y satisfechos cuando consiguen un objetivo ambicioso. Lo que parece desprenderse de todo esto es que si quiere que las personas se sientan satisfechas, deles trabajos que supongan un reto y en los cuáles puedan cosechar éxitos.

Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles y que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo, tendrán pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.

La fórmula es que los líderes que consigan que las personas emprendan tareas que supongan un reto puedan llevar a cabo con éxito tendrán equipos satisfechos y más productivos. Esto, a su vez, ayuda al líder a ser visto como más inspirador. Es un círculo que se perpetúa a sí mismo.

El líder debe sentir una necesidad imperiosa por el cambio. Puede ser por causa de un nuevo competidor o porque el líder cree se avecinan tiempos difíciles para la economía o podría ser porque el líder cree que ya se puede hacer, hay que hacerlo. Y punto.

En la base del establecimiento de objetivos ambiciosos se encuentran el coraje del líder y su voluntad de correr riesgos.

Aunque es difícil enseñar a las personas a tener más coraje, queremos reconocer que el coraje es una parte fundamental de proceso. Establecer objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo. Podemos sin embargo asegurar 2 cosas:

• En primer lugar, sabemos que las personas son capaces de mucho más de lo que rinden.
• En segundo lugar, los pequeños aumentos de la productividad pueden tener efectos muy profundos.

¿Qué le aconsejamos hacer?
Muestre seguridad para que los miembros de su equipo acepten la nueva realidad.

Los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proceso con mucha energía y entrega. Cualquier duda por parte del líder puede rápidamente abrir las puertas a un motín.

Mientras más muestren los líderes confianza increíble, el objetivo está a menudo fijado por una conjetura con cierta base.

Miguel Ángel Pla
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En una cultura de equipo paternalista el poder y la autoridad quedan firmemente en manos del jefe. Las metas y los objetivos del equipo son los del jefe. Se espera que los empleados se sometan, y los aprecian cuando se someten. Las formas aceptadas de obrar son derivaciones de normas globales de lealtad y acatamiento.

La asignación de oficios asegura la dirección y el control del jefe, y a la vez pone de relieve el sometimiento de los empleados al jefe. La aceptación de una tarea desagradable se premia a menudo con una más atractiva.
Re información y crítica fluyen únicamente del jefe hacia abajo. Los subalternos son elogiados por su acatamiento o sufren reprimenda cuando discrepan.

La re información dirigida hacia el jefe se ve como minando la autoridad legítima, y por eso se desestimula. En los miembros del equipo que siguen la corriente por los beneficios del acatamiento, la moral puede ser alta, especialmente durante periodos de éxito. Sin embargo, los miembros pueden frustrarse en esta cultura cuando ensayan medios nuevos y distintos de operar sin que los consideren desleales.

Diagnóstico del trabajo en equipo:

Las siguientes afirmaciones le ayudarán a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de una cultura paternalista.

•Ordenes: El jefe determina las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que se deben realizar; los miembros del equipo son bien tratados y se espera acatamiento para el bien de todos.

•Reuniones: Por su deseo de complacer y de evitar reprimendas, los miembros limitan su participación a los temas que el jefe señala, y rara vez introducen otros temas.

•Conflicto: Aunque a los miembros les agradecen cuando exponen puntos de vista discrepantes, el conflicto se ve como perturbador, y el jefe le pone fin en la primera oportunidad.

•Objetivos: Se espera que los miembros acepten con entusiasmo los objetivos que les asignen.

•Innovación: Existe una actitud positiva hacia la innovación; sin embargo, en realidad, las nuevas ideas no son bien recibidas.

•Comunicación (franqueza): Les dicen a los miembros las cosas que deben hacer, pero en forma tal que estimule su aceptación.

•Descripción del trabajo: Las responsabilidades las fija el jefe para asegurar el control; los miembros del equipo muy frecuentemente buscan guía, aunque realmente no la necesitan.

•Delegación: La autonomía que les conceden los miembros se la reducen si no dan el rendimiento que se esperaba de ellos.

•Calidad: Las normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera, y los miembros del equipo por lo general acatan las órdenes.

•Evaluaciones del desempeño: Las revisiones del desempeño se caracterizan por elogios a los cuales siguen las instrucciones y llamadas de atención por las deficiencias, pero con la promesa de restablecer la cordialidad cuando se corrijan las deficiencias.

•Espíritu de equipo: La coordinación corre a cargo del jefe, quien estimula a los miembros para que acepten lo que se les pide, con lealtad y sin quejarse.

•Compromiso: Cuando los miembros desempeñan satisfactoriamente los deberes y las obligaciones que se esperan de ellos, son recompensados en forma positiva, lo cual contribuye a sus sentimientos de seguridad.

Miguel Ángel Pla
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En el ámbito individual, las actitudes, los valores y las creencias impulsan a la conducta y las decisiones para que produzcan resultados. Estos e centra en la manera en la cual las actitudes, los valores y las creencias individuales influyen sobre el modo en que una persona se relaciona con otros.

Este blog amplía el alcance para mostrar cómo las actitudes, los valores, las creencias y los sentimientos individuales influyen sobre la conducta del grupo y los resultados.

La misma influencia sobre los resultados que está presenta a escala individual tiene lugar en el ámbito de equipo. La diferencia radica en que ahora las actitudes, los valores y las creencias se expresan en normas y estándares del grupo y están representados por la zona de poder.

El área de las dinámicas de grupo es donde los esfuerzos por cambiar tienen éxito porque crean apoyo y compromiso o fracasan porque crean resistencia.

La zona de poder se transforma en el escenario principal de la actividad y el centro de atención para cualquier iniciativa de cambio, ya sea a nivel individual, de grupo o de la organización. Es aquí donde se desarrollan las normas a través de 3 leyes básicas de la conducta humana: convergencia, cohesión y conformidad.

Una norma es una actitud o acción uniforme que dos o más personas comparten en virtud de pertenecer a un grupo. Las personas piensan en los valores y las actitudes como algo privado, personal y singular, pero la investigación muestra que la mayoría de las actitudes personales surgen de normas de grupo.

Las normas de un grupo se ven reflejadas en sus tradiciones, precedentes, hábitos, ritos, reglas, rituales, reglamentos, políticas, procedimientos operacionales, costumbres, tabúes y prácticas pasadas.

Estas normas y estándares comienzan a formarse a través del proceso conocido como convergencia.

La convergencia inicia normas espontáneamente porque cambia las actitudes y patrones de conducta individuales hacia un patrón grupal uniforme que todos los miembros del grupo comparten.

Cohesión: Es el fenómeno de personas congregadas a grupos alrededor de intereses y valores comunes. La cohesión es una de las fuerzas más significativas para la organización social. Las personas se sienten naturalmente atraídas hacia quienes comparten una experiencia común que les permita dejar de lado las formalidades que deben seguir cuando están con extraños.

Conformidad: Es el fenómeno que lleva a los miembros de un grupo a mantener una norma grupal establecida. Da vigencia a la norma creando presión, a menudo sutilmente, “para mantenerse en línea” con el grupo en el acatamiento de la norma.

La pregunta clave para cualquier organización, “¿Nos estamos conformando con normas y estándares que nos ayudan, o que nos crean obstáculos?” De la misma manera en que las personas pueden tomar consciencia de la conducta individual y de su impacto sobre los demás, los equipos y las organizaciones enteras pueden tomar consciencia de sus normas y estándares y del impacto sobre los resultados.

Las normas y estándares pueden fácilmente manejar la conducta. Sin embargo, si se toma consciencia de esto, el proceso puede revertirse; las personas pueden manejar las normas y estándares y, al hacerlo, vigorizar el poder de cambiar. Todas las empresas de éxito que van a la vanguardia de la competencia tienen una cosa en común: cuestionan todo y desafían permanentemente las normas, de manera que la complacencia no tiene espacio.

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Vivimos uno de los periodos de cambio más intensos jamás experimentados en la sociedad industrial moderna. A diario ocurren cambios por doquier; su número aumenta con rapidez, y su dirección y ritmo parecen hallarse casi fuera de nuestro control. ¿Podría acaso ser que, en una era en la cual podemos trasplantar el corazón humano seamos incapaces de controlar las instituciones que con tanta diligencia hemos creado?
Las profundas implicaciones de la remodelación de la vida empresarial requieren una atención y una reflexión cuidadosa.

La comprensión fundamental y profunda de las consecuencias del cambio dentro de un sistema, así como la capacidad para dirigir un esfuerzo de este tipo y manejar su ritmo, ofrecen las mayores posibilidades de alcanzar la excelencia en todas las áreas de una organización.

Ser capaces de dirigir el cambio y de dirigirlo hacia donde lo deseamos puede constituir uno de nuestros bienes intelectuales más valiosos. El desafío al cual nos enfrentamos es manejar la empresa actual y ponerla bajo la dirección y el control humano; el resultado puede constituir uno de los logros verdaderamente grandes de nuestra era.
En la estrategia para el cambio organizacional se analizan los principios fundamentales del cambio planeado, así como su aplicación dentro de las organizaciones.

Las tácticas y estrategias presentadas van más allá de lo directamente experimentado por la mayoría de las personas y requieren una mentalidad diferente, pues no se ubican dentro del campo tradicional del cambio organizacional.

Los antecedentes de este enfoque se establecieron hace 30 años, cuando se originó el DO Grid, el cual concebimos como el desarrollo concentrado en elevar el nivel de toda una organización hasta un plano de logro superior. En el momento de su creación como concepto, el desarrollo se basaba en el supuesto de que si se ayudaba a cada individuo, tomado en forma independiente, a ser más competente, el nivel de capacidad de la organización se elevaría gracias al fortalecimiento de las habilidades individuales; esto se conocía como el enfoque de mosaico.

Nuestra premisa era que al concentrarse en las variables individuales, de equipo, intergrupales y organizacionales en lugar de depender sólo del concepto de “mosaico” del desarrollo individual, se lograría un enfoque más realista del cambio.

Cuando se adopta un enfoque integrado como aquél en el que se basa el DO Grid, los miembros de la organización pueden adquirir valores comunes, compartir metas y expectativas, y contar con un entendimiento mutuo.
Es más importante saber resolver el problema y cómo restablecer la confianza que saber qué es lo que deteriora. La respuesta a esto se encuentra en la ausencia de sinceridad y de franqueza ya que es importante y básica para la cooperación, el compromiso y los logros sinergistas de todo tipo.

En fin, la ausencia, la confianza mutua, la sinceridad, franqueza, la crítica y retroinformación puede considerarse la barrera principal para la utilización eficaz de los recursos humanos.
Para esto es importante enfocar esto como un estudio sobre la dinámica de la organización y no como un estudio de conducta individual, se requiere abordar como una obra sobre valores humanos ya que esto facilitará la existencia de los problemas.

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La eficiencia humana es algo que todos quieren y que se aprecia universalmente cuando se alcanza.
Hay dos maneras de aumentarla:

• Concentrarse en el individuo
• Concentrarse en el equipo

En las organizaciones modernas la mayoría de las personas trabajan en equipo, y casi no hay nadie que trabaje completamente aislado de los demás. Que el individuo obtenga resultados satisfactorios depende de lo bien que él y las personas con quienes trabaja puedan coordinar sus esfuerzos. Así, pues, por la importancia que ha adquirido al trabajo en equipo.

A los individuos la vigorosa y positiva personalidad los describen sus colegas como “excelentes” o “muy eficientes”.

Esta es una razón para que se les conceda tanta importancia a la selección y al entrenamiento de las personas. Pero cuando interactúan individuos eficientes puede resultar o no resultar un equipo eficaz, puesto que es posible que intervenga el deseo de dominar a los demás, o haya trabajo con fines contradictorios, normas ambiguas sobre lo que debe ser un desempeño eficaz, metas y objetivos que no tienen claridad, etc. El rendimiento del equipo puede ser productivo únicamente si la cultura del grupo es fuerte y positiva.

El punto de partida para desarrollar el trabajo en equipo es que todos sus miembros comprendan tanto la dinámica de dicho trabajo como las dimensiones básicas a la luz de las cuales se puede medir el rendimiento del grupo.

Cuando los participantes comprenden el concepto de trabajo en equipo realmente excelente. Pueden valerse de esta comprensión para mejorar su propio desempeño. A veces con rapidez espectacular. Los conceptos y los métodos que aquí se presentan fortalecen la posibilidad de participación porque les proporcionan a los miembros de la organización el conocimiento de lo que es y de lo que no es, lo que se requiere en materia de comprensión y lo que se necesita en cuanto a habilidades comportamentales para la eficiencia.

Con estos conocimientos usted puede cotejar el comportamiento de su equipo con las diversas ilustraciones de buen y de mal trabajo y distinguir así entre lo que su grupo está haciendo bien o no está haciendo bien para saber qué medidas tomar y corregir cualquier falla.

Hay que comprender que a veces para corregir tales fallas se requiere la participación activa de todos los miembros del equipo, y ésa es la esencia del trabajo en equipo.