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Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Contáctenos: (01800) 8381-363 y (81) 83784710

Este blog se ocupa del modo en que las personas se relacionan entre sí, el cómo se ven a sí mismas y cómo viven los demás por su parte. Las personas mantienen una visión privada de la eficacia personal cuando llega el momento de tomar la iniciativa, compilar información, defender puntos de vista y ofrecer/recibir críticas etc.
La teoría de Grid sobre liderazgo suministra un modelo de estilos de conducta, estilos que están presentes en cualquier lugar en el cual la gente trabaja conjuntamente en pos de un objetivo común.

Las personas por naturaleza protegen y enfatizan sus propias características positivas al tiempo que pasan por alto o prestan menos atención a las negativas aunque sus puntos de vista distorsionen un poco la realidad. Las personas evalúan sus propias acciones basándose en lo que intentan lograr. La racionalización protege esa imagen propia.
Una manera eficaz de comenzar a cerrar la brecha entre las intenciones y las acciones es el debate, la aclaración y la definición de actitudes con respecto a cuál parece ser una conducta sólida para llevar a cabo las interacciones cotidianas.

¿Cuál es la dinámica eficaz para el trabajo en equipo? Aquí te presento algunos:

Recursos R1, Relaciones R2 y Resultados R3:

Recursos R1: Son esencialmente la “materia prima” disponible para cualquier esfuerzo en equipo. Se define como “recursos humanos” tales como las habilidades personales, la educación, los conocimientos, experiencias, el entusiasmo, la confianza entre otras. Esto puede verse afectado por los recursos “rígidos” como el tiempo, dinero, los equipos, carga laboral y los temas ergonómicos. Una empresa puede contratar y pagar precios de primera y tener individuos talentosos pero si estos individuos se enfrentan a trabas con respecto a la calidad de los recursos “rígidos” su resultado será de menor calidad.

Relaciones R2: Representan la manera en la cual las personas trabajan y colaboran juntas para obtener y lograr resultados, esto caracteriza el compromiso individual, cuan eficazmente trabajan del equipo y la manera en la que los recursos de R1 se traducen en resultados tangibles.

Resultados R3: Los resultados representan lo que produce una actividad, ya sea un producto, un servicio o una idea. Estos pueden verse desde muchos ángulos: productividad moral, compromiso, beneficios, menos rotación del personal, crecimiento de la empresa.

Éste es el terreno en donde se pone a prueba la culminación de los recursos R1 y las relaciones R2. La calidad de los resultados R3 define cuan eficazmente se han combinado los recursos y relaciones.
Es necesario mencionar: Cuando las personas reflexionan sobre si mismas tienen en cuenta sus intenciones, pero cuando otros les analizan solo pueden ver sus conductas sin las causas subyacentes, pudiera ser un buen momento para analizar la estrategia mencionada y llevarla a cabo ya sea para el desempeño de una empresa o para crecimiento personal.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General MPC
Teléfono: (81)83784710

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Cuando absolutamente toda la gente de la organización se involucra en el aprendizaje y a su misma vez la práctica de valores y nuevas estrategias a niveles propios que les son relevantes, puede producirse un desarrollo significativo de liderazgo, el crecimiento de la organización y por supuesto el cambio.

La estrategia perfecta debe abarcar las tres dinámicas esenciales de la vida organizacional:

1. Comprenderse a uno mismo y a los demás
2. Comprender cómo entablar y promover relaciones sólidas
3. Comprender como usar el poder con eficacia.

Una vez que todo el equipo comprenda la dinámica se empieza a desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la organización, no sólo en la cúpula. El compromiso, la iniciativa, la creatividad y la innovación se pueden desarrollar de muchas maneras distintas en forma de trabajo en equipo

Todos tenemos una opinión sobre el liderazgo de otras personas y según nuestras circunstancias defendemos con mucha pasión lo que pensamos o sentimos.

Aunque hayan pasado siglos de indagar sobre el tema todavía no hay un consenso universal sobre que es lo que sí funciona y lo que no. Dado que, lo que funciona para una persona en un conjunto de circunstancias no funciona para la otra ya que se encuentran en contextos y circunstancias totalmente distintas.

El liderazgo radica en cada individuo, en algún momento de nuestra vida todos hemos sido líderes, esto radica en el núcleo de la inteligencia emocional que tiene cada ser humano.

Los líderes tienen poder personal real es decir, son aquéllos con quienes otros cuentan diariamente porque se puede confiar en el logro de sus resultados, son aquellos que los demás recurren cuando surgen problemas, confusiones o simplemente cuando necesitan compartir una idea creativa.

¡El verdadero trabajo en equipo SÍ funciona! Solo si la visión más nueva del liderazgo y el poder es que ambos existen en virtualmente todos los niveles de la organización y que las personas son capaces de expresarse con rapidez cuando la necesidad se presenta. El cambio fundamental que se requiere es desde el control hacia la libertad con responsabilidad.

Miguel Ángel Pla
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En cualquier organización la gente constituye los recursos individuales. Simplificar lo complejo da como resultado la ventaja positiva de la energía personal. Es por eso que existe la conciencia de las tres dinámicas y está confirmada de la siguiente forma: la gente, el poder y las relaciones.

Al obtener esto se logra equipar a las personas con las habilidades que se requieren para usar en los momentos centrales cuando se necesita mostrar fortaleza y el compromiso en los equipos en los cuales se maximiza y libera energía en lugar de restringirla y desperdiciarla.

LA GENTE
Si la gente conoce y acepta sus fortalezas y áreas de oportunidad pueden vivir la vida plena y podrá ver a los demás con la misma sinceridad, de lo contrario si no son objetivos y honestos consigo mismos también verán la vida algo distorsionada. El primer paso para lograr la comprensión realista de los demás es comprenderse a uno mismo.

EL PODER
El poder es la dinámica dominante del planeta aunque la palabra poder tiene mucha carga emocional que evoca diversos conceptos e imágenes en la mente de la gente, muchas de ellas negativas y se debe al “abuso común” del poder pero cabe recordar que también se puede utilizar con justicia y eficacia. ¿Cuál es el esquema según el cual interactúan los individuos? ¿Las relaciones se caracterizan por el control o por la libertad? ¿Saludable o codependiente? Las relaciones basadas en la confianza, respeto y libertad son más productivas y resistentes ya que la gente recibe con agrado la oportunidad de aportar sus recursos con regularidad.

LAS RELACIONES
Los momentos de la verdad en las organizaciones se describieron antes como una clase de libertad y control, lo lógico y lo emocional. Ambas dimensiones son esenciales para toda interacción humana satisfactoria. La estructura y el apoyo de una relación permite a las personas negociar conjuntamente. El ser capaces de debatir francamente las preocupaciones y aspiraciones con los colaboradores es el método real para seguir desarrollando la confianza y el respeto mutuo, todo esto llega a formar un ciclo en el que se refuerza a sí mismo el desarrollo de las relaciones y permite que los equipos logren la sinergia mediante la delegación de poder a sus miembros para que exploren y maximicen los recursos con una visión de equipo para lograr resultados más ambiciosos.
Estas 3 dinámicas funcionan como la estrategia de Grid para el cambio y desarrollo que radica en el aprendizaje de cómo manejar a la gente, el poder y las relaciones de una manera eficaz en la vida de una organización de manera que los valores de la corporación se refuercen de una manera permanente.

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En cualquier organización la gente constituye los recursos individuales. Simplificar lo complejo da como resultado la ventaja positiva de la energía personal. Es por eso que existe la conciencia de las tres dinámicas y está confirmada de la siguiente forma: la gente, el poder y las relaciones.

Al obtener esto se logra equipar a las personas con las habilidades que se requieren para usar en los momentos centrales cuando se necesita mostrar fortaleza y el compromiso en los equipos en los cuales se maximiza y libera energía en lugar de restringirla y desperdiciarla.

LA GENTE
Si la gente conoce y acepta sus fortalezas y áreas de oportunidad pueden vivir la vida plena y podrá ver a los demás con la misma sinceridad, de lo contrario si no son objetivos y honestos consigo mismos también verán la vida algo distorsionada. El primer paso para lograr la comprensión realista de los demás es comprenderse a uno mismo.

EL PODER
El poder es la dinámica dominante del planeta aunque la palabra poder tiene mucha carga emocional que evoca diversos conceptos e imágenes en la mente de la gente, muchas de ellas negativas y se debe al “abuso común” del poder pero cabe recordar que también se puede utilizar con justicia y eficacia. ¿Cuál es el esquema según el cual interactúan los individuos? ¿Las relaciones se caracterizan por el control o por la libertad? ¿Saludable o codependiente? Las relaciones basadas en la confianza, respeto y libertad son más productivas y resistentes ya que la gente recibe con agrado la oportunidad de aportar sus recursos con regularidad.

LAS RELACIONES
Los momentos de la verdad en las organizaciones se describieron antes como una clase de libertad y control, lo lógico y lo emocional. Ambas dimensiones son esenciales para toda interacción humana satisfactoria. La estructura y el apoyo de una relación permite a las personas negociar conjuntamente. El ser capaces de debatir francamente las preocupaciones y aspiraciones con los colaboradores es el método real para seguir desarrollando la confianza y el respeto mutuo, todo esto llega a formar un ciclo en el que se refuerza a sí mismo el desarrollo de las relaciones y permite que los equipos logren la sinergia mediante la delegación de poder a sus miembros para que exploren y maximicen los recursos con una visión de equipo para lograr resultados más ambiciosos.

Estas 3 dinámicas funcionan como la estrategia de Grid para el cambio y desarrollo que radica en el aprendizaje de cómo manejar a la gente, el poder y las relaciones de una manera eficaz en la vida de una organización de manera que los valores de la corporación se refuercen de una manera permanente.

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La creación de conexiones es otra forma de establecer límites. Usted está fijando un límite positivo, una estructura destinada a crear unidad.

Recuerde que lo que usted recibe es lo que crea y también lo que permite. Por lo tanto es recomendable que cree conexiones y no permita las desconexiones.

Las ciencias neurológicas nos dicen que ciertas clases de interacciones emocionales y relacionales crean conexión y unidad, basadas en los esquemas de funcionamiento del cerebro.

Aquí mencionamos algunos de los elementos que pueden ser de mucha ayuda para crear la unidad y conexión.

•Propósito compartido: La unidad crece cuando las personas se reúnen alrededor de un propósito o una meta común. El hecho de tener un objetivo específico o una agenda común a todos, crea lazos entre los participantes.

•Una conciencia común: Muchas organizaciones sufren de una conciencia dividida en compartimentos. La persona que trabaja con usted piensa más o menos así: “Para conectarme con usted, necesito estar consciente de su persona y de aquello a lo que se está enfrentando, y usted necesita estarlo también con respecto a mí”. Es decir; los dos necesitan conocer y experimentar juntos aquello por lo que estamos pasando. Asegúrese de establecer en su equipo y la entidad mayor el escenario que permita que la gente esté consciente de lo que les está sucediendo a la organización; cuando las personas se sienten ajenas a algo siembran la semilla de la desconexión.

•Pistas no verbales: Si en su condición de líder realmente está en sintonía con su equipo habrá u nivel de conexión sumamente especial y mucho mejor que si está diciendo una cosa mientras que su lenguaje corporal o facial indican otra. Esto implica que usted escuche y participe activamente tanto con el cuerpo como el cerebro.

•La colaboración: Si su equipo se va a reunir significa que necesitan estar del todo presentes y no solo juntos en la misma sala para poder crear las conexiones. El punto es crear un clima en donde se compartan y se resuelvan problemas por medio del compromiso mutuo; los cerebros de los integrantes necesitan trabajar realmente unidos y no solo para informarse unos a otros.

•Narraciones coherentes y relevantes: Las ciencias del conocimiento nos dice que al cerebro humano le gusta organizar experiencias bajo la forma de un relato. Mientras más atención le preste usted a la tarea de mantener vivas las narraciones relevantes, más conexiones creará. Deles lugar a las personas para que vean en qué parte de la historia se encuentran.

•Resolución de conflictos: Claro que existen momentos duros en las cuales las personas sienten dolor, temor, aflicción o ira. Por lo tanto, para crear unidad, algunas veces tenemos que ir directo a las cosas difíciles, aquellas que tienen a la gente realmente molesta. Lo que mucha gente no sabe es que al otro lado del conflicto hay una gran cantidad de cosas buenas; a veces es útil que haya facilitadores, e incluso muchas veces resulta necesario).

•La regulación de las emociones: Todos en algún momento hemos pasado por estados emocionales muy difíciles pero por fortuna no hemos tenido que permanecer en ellos. Las conexiones con otros seres humanos nos pueden proporcionar una manera de regularnos a nosotros mismos, nos calman y nos pueden ayudar a contener ciertas reacciones emocionales.

•Reflexión emocional: Se trata de una observación; un enfoque en el aquí y en el ahora y se produce cuando las personas se sienten capaces de expresar su vulnerabilidad en un momento dado. Crea una conciencia de grupo que lleva a una franqueza mejor y engendra una conexión mayor.

•La reparación de las emociones: Es una de las cosas más importantes que tienen lugar en las buenas relaciones. En las buenas relaciones donde las conexiones son profundas no tienen por qué tener como efecto secundario un daño de larga duración. Busque la reparación y, cuando sea necesario, haga incluso que su equipo hable sobre la forma en la que a ellos les gustaría llevarla a cabo.

•Saber escuchar: Sea el constructor más importante de las conexiones. Los líderes tienen la fama de no saber escuchar y son culpables de dar una respuesta antes de comprender. La necesidad más profunda de las personas es que las conozcan y comprendan antes de poderse unir a alguien o dejarse dirigir por él. El equipo quiere sentir que el líder los comprende. Escuchar es el ingrediente que hace que funcione todo el resto de las cosas.

Miguel Ángel Pla

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En una cultura de equipo paternalista el poder y la autoridad quedan firmemente en manos del jefe. Las metas y los objetivos del equipo son los del jefe. Se espera que los empleados se sometan, y los aprecian cuando se someten. Las formas aceptadas de obrar son derivaciones de normas globales de lealtad y acatamiento.

La asignación de oficios asegura la dirección y el control del jefe, y a la vez pone de relieve el sometimiento de los empleados al jefe. La aceptación de una tarea desagradable se premia a menudo con una más atractiva.

Re información y crítica fluyen únicamente del jefe hacia abajo. Los subalternos son elogiados por su acatamiento o sufren reprimenda cuando discrepan.

La re información dirigida hacia el jefe se ve como minando la autoridad legítima, y por eso se desestimula. En los miembros del equipo que siguen la corriente por los beneficios del acatamiento, la moral puede ser alta, especialmente durante periodos de éxito. Sin embargo, los miembros pueden frustrarse en esta cultura cuando ensayan medios nuevos y distintos de operar sin que los consideren desleales.

Diagnóstico del trabajo en equipo:

Las siguientes afirmaciones le ayudarán a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de una cultura paternalista.

Ordenes: El jefe determina las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que se deben realizar; los miembros del equipo son bien tratados y se espera acatamiento para el bien de todos.

Reuniones: Por su deseo de complacer y de evitar reprimendas, los miembros limitan su participación a los temas que el jefe señala, y rara vez introducen otros temas.

Conflicto: Aunque a los miembros les agradecen cuando exponen puntos de vista discrepantes, el conflicto se ve como perturbador, y el jefe le pone fin en la primera oportunidad.

Objetivos: Se espera que los miembros acepten con entusiasmo los objetivos que les asignen.

Innovación: Existe una actitud positiva hacia la innovación; sin embargo, en realidad, las nuevas ideas no son bien recibidas.

Comunicación (franqueza): Les dicen a los miembros las cosas que deben hacer, pero en forma tal que estimule su aceptación.

Descripción del trabajo: Las responsabilidades las fija el jefe para asegurar el control; los miembros del equipo muy frecuentemente buscan guía, aunque realmente no la necesitan.

Delegación: La autonomía que les conceden los miembros se la reducen si no dan el rendimiento que se esperaba de ellos.

Calidad: Las normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera, y los miembros del equipo por lo general acatan las órdenes.

Evaluaciones del desempeño: Las revisiones del desempeño se caracterizan por elogios a los cuales siguen las instrucciones y llamadas de atención por las deficiencias, pero con la promesa de restablecer la cordialidad cuando se corrijan las deficiencias.

Espíritu de equipo: La coordinación corre a cargo del jefe, quien estimula a los miembros para que acepten lo que se les pide, con lealtad y sin quejarse.

Compromiso: Cuando los miembros desempeñan satisfactoriamente los deberes y las obligaciones que se esperan de ellos, son recompensados en forma positiva, lo cual contribuye a sus sentimientos de seguridad.

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No todos los problemas de dinámica del comportamiento de una empresa se encuentran en los equipos de trabajo naturales. Existe otra dimensión que afecta a la organización tanto lateral como verticalmente, y es la falta de cooperación y de confianza en las relaciones intergrupales.

La relación intergrupal es cualquier punto de contacto entre grupos organizados en el que se requiere algún intercambio para lograr un resultado deseado. Los puntos de contacto se dan entre departamentos, divisiones y regiones, e implican más la dinámica entre grupos que las relaciones interpersonales.

Los aspectos de la eficacia organizacional presentes en los contactos intergrupales incluyen el flujo de información, los acuerdos de coordinación y la toma de decisiones.

Con frecuencia existen tensiones entre el grupo de recursos humanos y varios departamentos operativos. Hay otras tensiones aunque algo apaciguado en Estados Unidos en la última década pero que prometen resurgir con nueva fuerza en el futuro, entre el sindicato y la gerencia y entre unidades operativas y las oficinas federales de varios tipos, particularmente las que regulan las prácticas de seguridad industrial.

Es prácticamente imposible predecir dónde surgirá una dificultad intergrupal particular, y puede darse por hecho que existen en organizaciones de todos tamaños.

Las fallas en las relaciones intergrupales pueden observarse en polarizaciones de tipo crónico que desencadenan la destructividad mutua y producen una deficiente toma de decisiones, y una baja en la productividad, contiendas a muerte y, por último, una reducción de las utilidades.

La confianza en las buenas intenciones de otro grupo es vital para la cooperación; las relaciones intergrupales son muy vulnerables a la falta de confianza. Una vez que surge la desconfianza, va alimentándose a sí misma como una profecía autorrealizable.

El modelo de solución de conflictos intergrupales ayuda a los miembros de ambas partes de una contienda a explorar las condiciones necesarias para restaurar una relación sana basada en la confianza y el respeto.

El diagnóstico de la relación entre dos grupos que requieran cooperar y coordinarse puede ser un primer paso deseable para determinar si el contacto o alguna actividad alternativa podría ser un enfoque provechoso. Se puede recopilar información mediante instrumentos o entrevistas conducidas por gerentes de línea, personal de recursos humanos o personas ajenas.

Los conflictos entre divisiones pueden asumir muchas formas. Por lo general, el conflicto de perder/ganar es completamente evidente; cada unidad lucha por sostener su propio punto de vista, por la buena o por la mala, casi sin interesarse por la destrucción acarreada a la otra.

Al desarrollarse las actividades para lograr el desarrollo intergrupal de las empresas se hacen 5 aplicaciones importantes de seguimiento del aprendizaje Grid a problemas reales de trabajo:

•Cada gerente entiende las teorías de la conducta gerencial y las utiliza para movilizar la energía.

•Se inician proyectos de aplicación para revisar normas adversas a la productividad.

•Cada jefe estudia y es evaluado, tenido la oportunidad de reforzar con calidad de la supervisión.

•Se estudia y se evalúa a todo el equipo organizado en el que las personas logren esfuerzos para obtener resultados.

•Se estudian y evalúan las situaciones intergrupales de cada situación ya que han tenido la oportunidad de reforzar.

la calidad y el carácter de sus esfuerzos de coordinación para lograr objetivos corporativos.