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Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Te daremos los puntos necesarios para que veas como es como un líder procede para establecer una claridad de visión y dirección:

•El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y clara para la organización. No es una actividad en solitario para el líder. Los líderes no deberían pensar que sólo les incumbe a ellos encontrar la respuesta. Ni es necesario que lo sea para toda una corporación. Cargos medios en cualquier área pueden hacerlo para el grupo que lidera.

•Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la organización con una imagen muy nítida de donde aspira a estar en los próximos años. No confunda tener una visión y proporcionar claridad en la dirección con tener una declaración de la misión. La visión no es una imagen “eterna”, mientras que la misión suele serlo.

•Con esta visión claramente formulada, se puede establecer una trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir a la empresa. Esto permite a todos los trabajadores implicarse en las actividades diarias con un sentido claro de dirección y propósito y un conocimiento de cómo todo lo que hacen encajan en un diseño más amplio. El trabajo adquiere entonces mas sentido.

•Esta claridad de dirección también resuelve las cuestiones de que es trivial y que es titánico. Una visión y dirección claras para la empresa también define a nivel del día a día que debería ser ignorado o pospuesto. Las personas pueden entonces concentrarse en las actividades y problemas más importantes.

•Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la visión.

•Estrategias afectas y tácticas optimizadas emergen más fácilmente de esta visión clara para la organización.

Tome en cuenta que la primera cosa en la que hay que insistir es que el líder no se retira y vuelve con una visión que ha creado solas. Las visiones inspiradoras no resultan de empeños en solitario.

Una empresa que empiece de la nada necesita un emprendedor que tenga ideas muy claras sobre lo que quiere conseguir, para la mayoría de organización, esto es un proceso que idealmente se realiza en colaboración.

Aunque la mayoría estaría de acuerdo en que es el mejor lugar para empezar, la realidad es que las visiones se crean para divisiones, departamentos y secciones de una empresa. Su influencia normalmente irradia en todas las direcciones y anima a otros a hacer lo mismo.

Miguel Ángel Pla
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1. Motivación personalizada
Hay trabajadores talentosos que pueden estar bloqueados, por miedo o frustración, que les impiden dar lo mejor de sí mismos, ya que provocan desmotivación para hacer las tareas. Por ello, hay que tratar de aplicar una motivación personalizada a cada empleado. Consta de tres simples pasos: generar un clima de confianza, para poder hablar con libertad y tranquilidad; preguntar directamente por su problema o problemas; y convertirse en un guía que le ayude a superar esos problemas.

2. Compartir anécdotas personales
Hablar con los trabajadores sobre la forma en la que aprendió ciertas cosas de la vida o del trabajo, como se superaron obstáculos, les permite creer que las cosas son posibles. Se convertirá usted mismo en una referencia para ellos.

3. Reconocer el trabajo bien hecho
Cuando alguien haga de manera excelentemente su trabajo, o haya aplicado el máximo esfuerzo, es muy positivo felicitarle por ello. Un buen trabajo siempre debe notarse.

4. Corregir con inteligencia
Cuando un colaborador falla, hay que saber corregirlo, para no provocar desmotivación. Hay que tener tacto, hablar con él en privado, comentar los errores con tranquilidad, y buscar juntos soluciones y respuestas para que no se vuelva a repetir

5. Convertir las metas personales en las de la empresa
Hay que esforzarse para que los empleados hagan suyas las metas de la empresa. Y viceversa, hay que tratar de ayudar a los empleados a conseguir sus metas personales, para que estén motivados.

¡Selecciona los que hagan falta y ponlos a trabajar!

Miguel Ángel Pla
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Tu lenguaje corporal o una actitud distante pueden emitir señales no deseadas. Pide ayuda, pregunta a tus colegas. Una autocrítica honesta es la única salida a una más que probable pérdida de autoridad.

La autocrítica es esencial en el trabajo, lo que no quiere decir que sea fácil. Se trata de conocer tus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben tu comportamiento. Pero sobre todo en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos sumidos en la más absoluta oscuridad.

No percatarse de cómo los demás ven a uno mismo lleva a malas decisiones y a relaciones arruinadas. No sólo eso. Cuando los demás perciben que una persona no tiene clara su propia personalidad, puede afectar a su autoridad y credibilidad. Una cosa es que alguien no sea gracioso y lo sepa, y otra que no lo sea, pero que se crea chistosísima.

La falta de autoconciencia te hará perder autoridad y credibilidad
Si la autoevaluación es tan importante, ¿por qué tanta gente no la tiene? Un motivo es que, a menudo, las personas de tu entorno no aportan señales claras. A veces, por cortesía -“¡Tu presentación salió muy bien!”- y otras, por querer quedar bien -“Es evidente que es usted el mejor gerente de la división, jefe”.

Te ofrecemos algunas sugerencias que pueden ayudarte a ser consciente de la imagen que proyectas al exterior:
Pide sinceridad: Recopila evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, y reúne los resultados en un informe general que no identifique quién dijo qué.

Un sistema de puntuaciones pueden ser revelador, pero procura también formular preguntas abiertas. Ofrece la oportunidad de escribir respuestas extensas. Para evitar comentarios ambiguos, pide que hablen sobre acciones concretas, que pongan ejemplos reales, y separa las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre cosas que haces bien de aquéllas que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Elige a personas que te conozcan bien y ten cuidado de no centrarte en aquellos que solo buscan quedar bien diciéndote lo que quieres oír.

Si formas parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo te pueden orientar y recomendar recursos para todo este proceso. Si trabajas por tu cuenta, podrías buscar el apoyo de un asesor ejecutivo que te ayude no sólo a recopilar los datos, sino también a interpretarlos.

Haz las preguntas correctas: No conviene cubrir todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizá sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considera tus objetivos: ¿qué cualidades son necesarias en tu puesto?

Para un ‘feedback’ sincero debes buscar personas que te hayan visto en acción y que sean francas.

Evalúa dos áreas que a menudo se salen del rango de visión normal. Una de ellas es la firmeza. Muchas veces, la gente no reconoce cuándo presiona demasiado o no presiona lo suficiente a los demás.

Algunas personas muy seguras de sí mismas son poco propensas a escuchar los comentarios de sus colegas. ¿Quién quiere decirle a un compañero insoportable que es inaguantable?

Mención aparte merece la receptividad, es decir, la habilidad de asimilar lo que la gente dice y hacer que se sientan escuchados.

Síntomas de una baja receptividad son, por ejemplo, mostrar desinterés por conocer otros puntos de vista, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que indiquen hostilidad o una mente cerrada.

Haz un seguimiento exhaustivo: Puedes intentar comunicarte con aquellas personas que consideres francas. Recuerda, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Ejercita tu receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un “sistema de baja presión”. Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de aquellos que los rodean.

Imagina a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para dirigir proyectos. Uno de ellos escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la opinión de esa fuente con el paso del tiempo.

El segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende. Cero seguimientos. ¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? Sin duda, el primero.

Ve paso a paso: Comprométete hoy a dar un paso pequeño y concreto. Haz algo -una cosa- que pueda iniciar un proceso hacia una mayor autoconciencia. Las buenas intenciones que no obtienen un sitio en tu calendario probablemente se desvanecerán.

El colega con el que todos quieren estar: En un contexto laboral en el que hay menos estructuras jerárquicas, ser un buen compañero será tu trampolín para ganar prestigio y crecer como profesional.

La forma de trabajar que han adoptado buena parte de las empresas instaladas en Silicon Valley se refiere a compartir la información y la agenda. Los datos fluyen en un entorno basado en la colaboración. Si eres de los que protege su agenda, esa avaricia no te ayudará a hacer amigos. Compartir la información es una vía para la mejora laboral.
Ser responsable de tu trabajo no es sinónimo de estar enganchado a las herramientas tecnológicas las 24 horas del día. Conéctate cuando lo consideres oportuno y no trates de escaquearte de tus responsabilidades echando balones fuera.

Mostrar tus ansias de desarrollo, sin pudor pero con respeto, al resto de tus compañeros te hará grande. Nunca intentes ser un trepa.

Debes desterrar el ‘porque lo digo yo’. Antes que mandar, sugiere. La diversidad, entendida como distintos puntos de vista para la mejora de un objetivo común, es el elixir de la productividad. La seguridad y la franqueza te ayudarán a ganar el aprecio de tus compañeros y que, de una manera natural, te designen como portavoz cuando haya que hablar con el jefe.

Participa, interésate por lo que los demás aportan y nunca te aísles. Si no te mantienes alerta, esa comodidad puede llevarte a la rutina laboral, uno de los peores enemigos de la productividad. Recuerda que sólo conseguirás salir del letargo si eres capaz de prepararte para asumir nuevos desafío.

Y el que rehúyen… No siempre es fácil ser consciente de la imagen que uno proyecta, pues algunas señales pueden resultar confusas. Aun así, existen claros síntomas de que te estás convirtiendo en un “ciego a tu sordera”.
Tus colegas no recurren a ti para pedirte opinión: Antes compartían contigo sugerencias de mejora o comentarios críticos sobre tu trabajo, pero últimamente ya no lo hacen. Ante una crítica, tiendes automáticamente a defenderte. Es como un acto reflejo. Pasado un tiempo desde que recibes un comentario negativo, no te planteas si el problema se ha solucionado.

Si estás al menos medio convencido de que la autocrítica importa, da el próximo paso. Habla con alguien que consideres un modelo a seguir por la forma en la que ejercita su propia autocrítica. Pídele a un amigo de confianza y que forme un “sistema de baja presión” que te diga qué imagen proyectas sobre los demás.

Miguel Ángel Pla
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Salvo casos emocionales, lo común es que el ser humano haga las cosas como cree que saldrán mejor. Para ello recurre a la intuición, a la lógica, al ensayo y error, y cuando hay que meter más presiona a la jerarquía. En menor grado, a practicar conceptos estudiados previamente.

Generalmente hay una buena intención, la cual se confunde con el comportamiento real (autoengaño), que es lo que otros ven.

Estadísticas confiables tomadas en más de cincuenta países reflejan que cerca del 80% de los gerentes y supervisores que asisten al seminario de liderazgo sufren de autoengaño. Esto hace que no vean la necesidad de mejorar.
Desde el jefe Paternalista que asegura que no tiene problemas con sus colaboradores, y que según dice, la puerta de su oficina siempre está abierta para quien quiera confrontar con él, hasta un supervisor que lejos de delegar le dice al subordinado lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo y pasando por otros estilos, menos abrasivos pero igualmente frustrantes.

Todos tienen en común una cosa: desconocen las consecuencias de su trato en el ánimo y moral de sus colaboradores directos.

Esto puede ser hoy más grave que nunca antes cuando la competencia obliga a tener gente leal y comprometida.
Se busca aumentar la productividad, y para ello, no hay nada mejor que una formación consistente con los valores tradicionales de respeto y confianza mutuos que hacen posible el uso de una herramienta excepcional:

El feedback personal y la crítica a los procesos
Comprender cómo le perciben los demás, y las consecuencias de ese estilo en el ánimo de otros, es motivador. Muchos son los autoengañados en la empresa.

Pocas cosas motivan más que un jefe que aprecia el esfuerzo y las contribuciones de los demás, que da evidencias de honestidad y compromiso, y que ve en el feedback la herramienta valiosa que es.
Ese perfil puede crear una masa crítica de máxima competitividad. Las empresas de vanguardia saben de su utilidad y promueven el feedback sincero y oportuno a todos los niveles.

“El autoengaño opera tanto a nivel de la mente individual como a nivel colectivo. El precio tácito de la pertenencia a cualquier grupo es el de no darnos cuenta de nuestras propias dudas e inquietudes y no cuestionarnos siquiera la forma en que el grupo hace las cosas. El grupo por su parte sofoca toda discrepancia, incluso la saludable.

Lo único que puede librarnos del poder hipnótico del autoengaño es el valor para buscar y afirmar la verdad y cada uno de nosotros posee su propia parcela de verdad y debe tener la osadía de expresarla”

Miguel Ángel Pla
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Los líderes pueden fortalecer la conducta de aprendizaje recompensándola cuando tiene lugar. El líder puede utilizar todo el abanico de premios y de castigos con este fin, incluso la comprensión, el reconocimiento, el control de la asignación de recursos, la promoción a mayores responsabilidades, cargos codiciados, importantes ventajas, libertad de hábitos entre otras cosas.

¿Qué conductas se han de recompensar? En primer lugar, el líder debe reforzar el pensamiento a largo plazo, la innovación y la creatividad. Debería legitimarse y respetarse como actividad organizacional la especulación y la prevención de futuros desarrollos.

Es preciso abarcar el cambio y la experimentación, así como la competencia de ideas y la creación de nuevas opciones. Debería también recompensarse el impulso general a la excelencia y el compromiso compartido con las misiones de la organización. Deberían estimularse nuevos valores y nuevas disposiciones organizacionales a fin de facilitar la coparticipación en el conocimiento y la identificación de los fines de nivel inferior con misiones organizacionales globales.

Muchos líderes han desarrollado un estilo de decisión según el cual se niegan a aprobar un proyecto a menos que el departamento que lo propone pueda ofrecer también un abanico de alternativas bien desarrolladas, con lo que fuerzan una investigación de otras opciones. Otros utilizan un buzón de sugerencias y premios para estimular la búsqueda de nuevas ideas, o bien llevan consultores para que dirijan sesiones de grupo enfocadas con el fin de estimular la creatividad del grupo.

Cada papel y actuación es una experiencia de aprendizaje que permite que la nueva tarea sea más eficaz, esto es, más correcta en el tiempo, el lugar y los instrumentos de que se dispone. Y si la organización tiene éxito a largo plazo, no desmerece en absoluto la calidad del trabajo de todos sugerir que el líder hizo posible que la organización aprendiera a perfeccionar su contribución.

Miguel Ángel Pla
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El liderazgo transformador logra un cambio significativo que refleja la comunidad de intereses de líderes y de seguidores; en verdad, libera y acumula las energías colectivas tras una meta común.

Podemos ya describir algunas grandes generalidades acerca del liderazgo transformador: es colectivo, se da una relación simbiótica entre los líderes y los seguidores y lo que le da carácter colectivo es el sutil juego entre las necesidades de los seguidores, y los deseos y la capacidad del líder para entender, de una u otra manera, esas aspiraciones colectivas.

El liderazgo es “productivismo”, lo que quiere decir que puede inventar y crear instituciones que potencien a los empleados para satisfacer sus necesidades. Desde el punto de vista moral, el liderazgo tiene una finalidad y es elevado, lo que quiere decir que, aunque no fuera más que eso, los líderes pueden, mediante el despliegue de sus habilidades, escoger finalidades y visiones basadas en los valores clave de la fuerza de trabajo y crear la arquitectura social que las sostenga.

El liderazgo puede motivar a los seguidores a niveles superiores de conciencia, tales como la libertad, la justicia y la autorrealización.

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Cuando preguntamos a los líderes por las cualidades personales necesarias para dirigir sus organizacionales, nunca mencionaron el carisma, ni la vestimenta para el éxito, ni la administración del tiempo ni ninguna otra de las fórmulas apresuradas que pasan por sabiduría en la prensa popular.

Los líderes hablan de la persistencia y el conocimiento de sí mismos, de la voluntad de asumir riesgos y aceptan pérdidas, del compromiso, de la coherencia y del desafío. Pero, por encima de todo, hablaron de aprendizaje.
Los líderes son aprendices permanentes. El aprendizaje es el combustible esencial del líder, la fuente de energía que mantiene el vigor encendiendo continuamente, nueva comprensión, nuevas ideas y nuevos retos.

Esto es absolutamente indispensable en las actuales condiciones de velocidad de los cambios y de complejidad. Los que no aprenden no sobreviven mucho tiempo como líderes: así de sencillo.

¿A caso no estamos todos aprendiendo permanentemente? Los líderes tienen la capacidad para concentrarse en lo que más interesa a la organización y para emplear la organización como medio de aprendizaje. Los líderes de mayor éxito lo han logrado desarrollando un conjunto de habilidades llamado “la nueva competencia” y se describe de la siguiente manera:

1. Reconocer y compartir la incertidumbre
2. Acoger el error
3. Responder al futuro
4. Adquirir competencia interpersonal (escuchar, estimular, enfrentarse a los conflictos de valores, etc.)
5. Enriquecer el conocimiento de sí mismo

De esta manera, los líderes se convierten en expertos en un tipo concreto de aprendizaje: el aprendizaje en un contexto organizacional. Pero más importante aún y el factor que distingue realmente el aprendizaje del liderazgo de otros tipos de aprendizaje es el papel del líder en el aprendizaje organizacional, la gestión del yo colectivo.

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La confianza es la argamasa emocional que une a los seguidores con el líder. La acumulación de confianza es una medida de la legitimidad del liderazgo. No se puede ordenar ni comprar; hay que ganarla. La confianza es el ingrediente básico de todas las organizaciones, el lubricante que mantiene la organización y, como ya dijimos, es un concepto tan misterioso y evasivo como el de liderazgo, y tan importante como éste.

Lo que podemos asegurar de la confianza es que, si hay que producirla, tiene que haber predictibilidad, esto es, capacidad para predecir el comportamiento de los otros.

En el tipo de situaciones organizacionales que hemos analizado, la confianza entre los líderes y los seguidores es imposible si no se cumplen dos condiciones:

•La visión del líder ha de ser clara, atractiva y alcanzable para la organización. Tendemos a confiar en líderes que crean estas visiones, pues la visión representa el contexto para creencias compartida en una finalidad organizacional común.

•Las posiciones del líder deben ser claras. Tendemos a confiar en los líderes cuando sabemos dónde están situados en relación con la organización y cómo posicionan la organización en relación con el medio.
La visión y la posición mantienen entre sí la misma relación que el pensamiento y la acción o la idea y su realización.

El posicionamiento, que es el aspecto más complejo y menos comprendido de la gestión de la confianza. Pero es imposible exagerar su importancia: la recíproca organizacional de la visión es lo que anima e inspira la visión del líder.

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Puede que el líder engendre nuevas visiones del futuro y que su síntesis y su expresión sean geniales, pero esto importa cuando la visión se ha comunicado con éxito en toda la organización y ha sido efectivamente institucionalizada como principio orientador.

Los líderes tienen el mismo poder que las ideas que son capaces de comunicar. La visión no se puede imponer en una organización por decreto, el ejercicio del poder o la coerción. Es más un acto de persuasión, de creación de un compromiso entusiasta y dedicado con ella porque es adecuada a la época, a la organización y a la gente que trabaja en la misma.

Las visiones pueden comunicarse mejor mediante metáforas o modelos, como cuando un líder político promete.
En cualquier comunicación tiene lugar una cierta distorsión, pero el gran líder parece capaz de encontrar precisamente la metáfora justa que esclarece la idea y minimiza esa distorsión.

La metáfora justa trasciende la comunicación verbal, de la misma manera que un buen poema o una buena canción son mucho más que simples palabras. Se siente que es “justa”, apela a los instintos y despierta ecos en las necesidades emocionales del que escucha. De alguna manera, la metáfora “conecta”.

Otra manera que tiene el líder de comunicar una nueva visión es actuar en coherencia con ella y personificarla.
No se trata de que el líder ofrezca la visión del futuro de una sola vez para dejarla luego languidecer. Se debe repetir permanentemente. Ha de ser constantemente evaluada para posibles cambios a la luz de nuevas circunstancias.
En resumen a este blog, debe convertirse en parte de una nueva arquitectura social en la organización, tema al que dirigiremos enseguida la atención.

Miguel Ángel Pla
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El aprendizaje organizacional es el proceso por el cual una organización obtiene y utiliza nuevo conocimiento, herramientas, comportamientos y valores. Tiene lugar en todos los niveles de la organización, tanto entre individuos y grupos como en el sistema global.

Los individuos aprenden como parte de sus actividades cotidianas, sobre todo cuando interactúan entre sí y con el mundo exterior. Los grupos aprenden en la medida de que sus miembros cooperan para alcanzar metas comunes.

El sistema global aprende en la medida en que obtiene retroalimentación del medio y prevé nuevos cambios. En todos los niveles, el conocimiento recién adquirido se traduce en nuevas metas, procedimientos, expectativas, estructuras de rol y medidas del éxito.

El ejemplo más claro de aprendizaje organizacional tal vez lo provea un ejército. Los miembros individuales de una unidad militar llegan a ella con valores, educación, aptitudes, motivaciones y creencias diferentes.

La confianza mutua, los valores compartidos, las buenas comunicaciones internas, el juicio eficaz en condiciones de presión y la respuesta de equipo y rápida al cambio exterior son cosas que es menester aprender en grupo, generalmente a través de una serie de ejercicios de entrenamiento en equipo, previos a las situaciones de combate y de la interrogación, la revaluación y el refuerzo continuados durante la batalla.

El aprendizaje innovador es más difícil porque se centra en la preparación de las organizaciones para la acción en nuevas situaciones, lo que requiere prever los medios que todavía no estarán presentes.

En general, los ejecutivos están bien preparados para manejar el aprendizaje de mantenimiento, pero la responsabilidad de asegurar el aprendizaje innovador corresponde al líder.