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Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Si cree que hay algunas cosas de las que no tiene control, haga algo.
Usted, en su condición de líder, debe ser el mayordomo de unos equipos y una cultura que sean positivos. Si se halla presente a una manera negativa de pensar en sus equipos, su cultura y su organización es porque usted está permitiendo que esté allí.

Así que comience por analizarse a sí mismo y preguntarse hasta qué punto se ha convertido en víctima del pensamiento negativo, tanto el suyo como el de otros.
¿Ha causado el mercado o alguna otra fuerza que comienza a experimentar alguna de las tres Ps?

•Personal: ¿Qué me habría hecho pensar que yo podría ser el líder? La razón por la que estamos estancados es que no estoy a la altura de esta tarea. ¿Qué me haría pensar que yo era lo suficiente hábil como para sacar esto adelante?

•Penetrante: Tal parece como si todo aquello en lo que estoy trabajando fracasara. Nada está marchando de la manera en que necesito que lo haga.

•Permanente: Aquí nada va a cambiar

Estas afirmaciones le podrán parecer extremas, pero todas son ejemplos de sutiles variaciones que pueden dar vueltas en su cabeza para seguir haciendo daño.
Su actitud y su manera de pensar son contagiosas. Si usted cree que es posible hacer algo, también lo creerá su gente. Si no lo cree, ellos tampoco.

Después de entrar en contacto con su propia manera de pensar, comience a mirar a su alrededor, a los que trabajan directamente con usted, su equipo y su cultura.

¿Percibe negatividad e incapacidad? Entonces hay que trabajar…

Usted y su equipo deben ver las realidades externas que existen, cualesquiera que sean, y comenzar a descubrir una respuesta a esas realidades que no sea producto de la incapacidad.
Como líder debe establecer un fuerte limite contra la tendencia a recibir todas las circunstancias con una incapacidad aprendida.

Tome nota: Cualquier obstáculo lo pueden superar usted y su equipo si logran que no comience a hacerlos sentir indefensos. El que esto suceda depende de usted y del grado en que sea capaz de fijar límites en contra del pesimismo y la incapacidad.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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La meta del desarrollo organizacional es ayudar a los miembros de la empresa a obtener un modelo del comportamiento sano y compararlo con el que funciona hoy en día entre las personas que trabajan juntas.
Existe el enfoque del modelo ideal y el real, que ofrece a cualquier gerente la comparación entre lo que es posible y lo que es real. Abre una Brecha entre las dos situaciones, y las brechas intelectuales como la que estamos describiendo pueden convertirse en fuertes motivadoras del cambio. Demuestran la existencia de una discrepancia en el desempeño humano adversa a la productividad, la creatividad, la innovación, la rentabilidad y la continuidad a largo plazo.

Por tanto, poder ver y experimentar brechas es el primer paso operativo hacia la introducción del cambio.
Sin embargo, todos vivimos tan unidos al mundo real que nos es difícil separarnos de él para poder ver lo que es posible. El diagnóstico organizacional proporciona métodos alternativos de recopilación de información que pueden ayudar a las personas a reconocer y medir la gravedad de estas discrepancias como un primer paso en el cambio planeado.

Existen 6 áreas conductuales en las que pueden observarse las dificultades organizacionales:

• Poder y autoridad
• Normas y estándares
• Unión y moral (estado de ánimo)
• Diferenciación y estructura
• Metas y objetivos
• Retroinformación crítica

¿Distinguiste alguno?

La meta del diagnóstico organizacional es clara, pero ¿cómo lograrla? Hay cuatro formas importantes y varios enfoques menores. Ninguno excluye a los demás ni es mejor que ellos.
Quizá una combinación de todos represente el enfoque más sensato, porque los descubrimientos hechos con un procedimiento de diagnóstico pueden validarse comparándolos con los descubrimientos de otros.
Las cuatro metodologías de diagnóstico incluyen:

• Entrevistas
• El diagnóstico en el sitio de trabajo
• La simulación
• La observación participante

Esperamos sean de ayuda estos puntos acerca del diagnóstico organizacional para que pueda ser aplicado a tu empresa y logre un punto de crecimiento extraordinario.

Miguel Ángel Pla
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Las metas y los objetivos se enderezan a mantener buenas relaciones y armonía entre los individuos, más bien que a lograr los fines productivos del equipo. Con todo, lo probable es que el equipo se sienta satisfecho de sus realizaciones.

Las normas de una cultura permiten que la satisfacción, la conveniencia personal y los caprichos de los miembros del equipo prevalezcan sobre las cuestiones de productividad que estorbarían los intereses.

La crítica y la re información recalcan los aspectos positivos del desempeño y le restan importancia a los problemas, o no les hacen caso. La moral es alta, por lo general pero proviene del sentimiento de mantener los miembros buenas relaciones más bien que del sentimiento positivo que se deriva de una realización o desempeño.

Con los siguientes puntos a tocar le ayudaran a usted a determinar hasta qué punto su equipo contiene elementos de la cultura:

•Ordenes: Con sugerencias se mantiene el flujo del trabajo con un mínimo de rozamiento entre los miembros.

•Reuniones: La discusión se centra en intereses personales más bien que en cuestiones de interés para el equipo.

•Conflicto: Cuando se presenta un conflicto, los miembros acuden a aplacar los ánimos y amistar a los desavenidos.

•Objetivos: Se presta más interés a lo que los miembros piensan y desean que a alcanzar objetivos de alto rendimiento para el equipo.

•Innovación: La aceptación de ideas tiene por objeto indicar aprecio y apoyo; si son o no son importantes es cuestión secundaria.

•Comunicación: Temas sociales o ajenos al trabajo hacen el día agradable.

•Descripción del trabajo: Se estimula a los miembros para que interpreten sus responsabilidades en formas que le agraden

•Delegación: Los proyectos se ejecutan con base en lo que cada miembro prefiera hacer, más bien que según la idoneidad, el tiempo disponible o la prioridad con respecto a otras tareas.

•Calidad: Se acatan de dientes para afuera las normas de calidad, pero no afectan a las decisiones ni a los actos de los miembros.

•Evaluaciones del desempeño: Se caracterizan por elogios y por afirmación positiva, mientras que las equivocaciones o errores rara vez se discuten.

•Espíritu de equipo: Las relaciones son cordiales y amistosas, pero esto contribuye muy poco a fortalecer el rendimiento.

•Compromiso: El compromiso se deriva de una apreciación de las relaciones humanas que el trabajo hace posibles.

Miguel Ángel Pla
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Salvo casos emocionales, lo común es que el ser humano haga las cosas como cree que saldrán mejor. Para ello recurre a la intuición, a la lógica, al ensayo y error, y cuando hay que meter más presiona a la jerarquía. En menor grado, a practicar conceptos estudiados previamente.
Generalmente hay una buena intención, la cual se confunde con el comportamiento real (autoengaño), que es lo que otros ven.

Estadísticas confiables tomadas en más de cincuenta países reflejan que cerca del 80% de los gerentes y supervisores que asisten al seminario de liderazgo sufren de autoengaño. Esto hace que no vean la necesidad de mejorar.
Desde el jefe Paternalista que asegura que no tiene problemas con sus colaboradores, y que según dice, la puerta de su oficina siempre está abierta para quien quiera confrontar con él, hasta un supervisor que lejos de delegar le dice al subordinado lo que tiene que hacer y cómo debe hacerlo y pasando por otros estilos, menos abrasivos pero igualmente frustrantes.

Todos tienen en común una cosa: desconocen las consecuencias de su trato en el ánimo y moral de sus colaboradores directos.

Esto puede ser hoy más grave que nunca antes cuando la competencia obliga a tener gente leal y comprometida.
Se busca aumentar la productividad, y para ello, no hay nada mejor que una formación consistente con los valores tradicionales de respeto y confianza mutuos que hacen posible el uso de una herramienta excepcional:

El feedback personal y la crítica a los procesos
Comprender cómo le perciben los demás, y las consecuencias de ese estilo en el ánimo de otros, es motivador. Muchos son los autoengañados en la empresa.

Pocas cosas motivan más que un jefe que aprecia el esfuerzo y las contribuciones de los demás, que da evidencias de honestidad y compromiso, y que ve en el feedback la herramienta valiosa que es.
Ese perfil puede crear una masa crítica de máxima competitividad. Las empresas de vanguardia saben de su utilidad y promueven el feedback sincero y oportuno a todos los niveles.

“El autoengaño opera tanto a nivel de la mente individual como a nivel colectivo. El precio tácito de la pertenencia a cualquier grupo es el de no darnos cuenta de nuestras propias dudas e inquietudes y no cuestionarnos siquiera la forma en que el grupo hace las cosas. El grupo por su parte sofoca toda discrepancia, incluso la saludable.

Lo único que puede librarnos del poder hipnótico del autoengaño es el valor para buscar y afirmar la verdad y cada uno de nosotros posee su propia parcela de verdad y debe tener la osadía de expresarla”

Miguel Ángel Pla
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El cambio efectivo y duradero se hace posible una vez que se cumplen estas cuatro condiciones:

1. Una base de teoría, perspicacia, conocimiento, experiencia
La teoría de Grid define siete estilos distintos de los comportamientos de mando que sirven como una base para el entendimiento compartido. La teoría define comportamientos en un contexto sistemático que crea una lente nueva y objetiva. Esta nueva visión se logra sin perder de vista las emociones vitales, convicciones y valores que conducen el comportamiento y definen a la gente como individuos. En lugar de eso, la gente y los equipos aprenden a considerar los comportamientos en un contexto nuevo, más objetivo. Los participantes filtran las percepciones subjetivas del el comportamiento por la lente de Grid para entender por qué un acercamiento de solución de problemas funciona mientras que otros fallan de manera rotunda; por qué un acercamiento a la toma de decisiones tiene éxito mientras que otro deja una estela de conflicto y resentimiento.

2. Eliminación de auto-decepción
La autovaloración raras veces es objetiva. La mayoría de la gente no ve sus comportamientos de mando individuales de manera realista o como los otros los ven, pero en cambio ven sus propias intenciones. Intencionalmente o no, la mayor parte de individuos ven de manera natural sus propias características positivas y minimizan lo negativo, incluso si esto significa desviar la realidad un poco.

Esta auto-decepción crea un hueco de conciencia entre la manera en que nosotros nos vemos y lo que los otros en realidad experimentan. Las percepciones se distorsionan aún más mientras uno es ascendido en una organización o trabaja en los ambientes que evitan la candidez y la crítica sana. Por consiguiente, la gente dice lo que los otros quieren oír y así evitan enfrentar defectos y problemas. Mientras más larga se hace esta aceptación silenciosa, más se refuerzan los comportamientos poco sólidos y menos equipos crecen y organizaciones prosperan.

3. Reconocimiento del hueco
Una manera efectiva de empezar a cerrar la distancia entre las intenciones y las acciones es discutir, aclarar y definir actitudes con respecto a cómo luce el comportamiento sano en las interacciones diarias. Estas discusiones establecen un modelo de comparación y medición del comportamiento real mientras ocurre.

El modelo proporciona una base sólida dando a la gente nuevas formas de dirigirse a los individuos y a los comportamientos de los equipos de liderazgo de manera objetiva en lugar de criticar a la gente por estar “mal” o “equivocada”. Grid ofrece una forma de enfocarse en el comportamiento y su impacto y no a la persona como individuo.
Con un modelo de buena conducta en su lugar y la auto-decepción a un lado, se desarrolla una fuerte tensión a medida que la gente comienza a reconocer los comportamientos en sí mismos y en los demás en comparación con otros comportamientos que consideran sanos. Esta tensión crea la motivación para cambiar dichos comportamientos y mejorar desde adentro hacia afuera.

4. Apoyo del equipo
Los nuevos comportamientos toman tiempo para el cambio. Otra de las claves para el éxito es la fuerza de apoyo de otros. El apoyo del equipo mantiene el cambio en marcha con la participación de las personas que trabajan con usted todos los días. Los colegas y compañeros de trabajo le proporcionan apoyo e ideas creativas para fortalecer las estrategias de cambio personal. Toda conversación o interacción tiene el potencial de nuevas perspectivas, ideas creativas, oportunidades y en última instancia la sinergia, lo que nunca ocurriría si los comportamientos y estrategias permanecieran ocultas y sin tratar.

Miguel Ángel Pla
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Lo que sabemos de nuestra conducta es que se halla bajo nuestro control.
Cuando uno conoce esta realidad, puede pasar de sentirse abrumado a sentirse fortalecido. Se da cuenta de que tiene el control necesario para cambiar todo lo que causa malos resultados, y que todo lo que causa buenos resultados también se debe a su conducta.

Cambie de conducta y cambiarán los resultados…
¿Cuáles son los valores y las formas de conducta que producen realmente resultados en su negocio?

Los valores operativos de un equipo crean una cierta clase de ambiente en el cual se permiten ciertas formas de conducta y se prohíben otras.
Los valores hacen posible un lenguaje guía a fin de desarrollar lo que le da estructura e identidad a los límites de la conducta que queremos favorecer o prohibir.

Todo equipo necesita tener un léxico común, lenguaje fácil de recordar para comunicar con exactitud cuáles son esos límites.

Le daré un ejemplo de los grandes valores que tal vez pueden evitar malos resultados y asegurar los buenos.

• Comunicarse para comprender:
Presentamos las ideas de manera clara y directa y compartimos nuestro punto de vista y escuchamos el de los demás, nos mantenemos abiertos a las perspectivas diferentes a las nuestras. Escuchamos para comprender no para responder y presentamos con cuidado los mensajes difíciles.

• Urgencia en cuanto a las cosas vitales:
Diferenciamos continuamente entre lo que es vital y lo que solo es urgente. Nos enfocamos en la ejecución de las cosas que constituyen prioridades, mientras establecemos el equilibrio entre las necesidades del negocio a corto y largo plazo.

• Conciencia global:
Desarrollamos continuamente nuestra comprensión sobre las oportunidades y los retos globales asociados con nuestro negocio.

• Intimidad con los clientes:
Abordamos nuestro trabajo con la comprensión de que el cliente es la razón por la cual existimos como compañía. Creamos fuertes relaciones de colaboración con nuestros clientes, reconociendo que al comprender profundamente sus necesidades y facilitarles soluciones para ayudarlos seguiremos creciendo y obteniendo ganancias.

• Conexiones:
Creamos relaciones de confianza con las organizaciones que echan abajo las barreras para ayudarnos a lograr nuestras metas. Compartimos de manera dinámica información y las prácticas mejores, con el fin de fortalecer el éxito en la organización.

• Entrega:
Nos hacemos responsables de lo que nos ha sido encomendado y de cumplir nuestros compromisos.

• Edificamos nuestros talentos:
Valoramos el talento y las contribuciones de aquellos con los que laboramos. Nos asociamos a nuestros colegas para enfrentarnos a los desafíos y celebrar los éxitos. Nos esforzamos por aumentar nuestros propios conocimientos, habilidades y capacidades, y ayudamos a los demás a hacer lo mismo.

¿Que clase de ambiente quiere impartir en su empresa? ¿Cuáles de los puntos mencionados son áreas de oportunidad para usted?

Miguel Ángel Pla
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La mayoría de personas están dispuestas a realizar una cantidad de esfuerzo razonable, pero en cierto punto, se frenan y buscan maneras de ahorrar energía.

Nuestras limitaciones físicas nos enseñan esta reacción. Tras aguantar la respiración un buen periodo de tiempo, el instinto y el deseo de respirar se hace imperioso. Aunque la mayoría de personas podrían aguantarla más tiempo, el instinto gana.

Cuando nos preguntan si hemos dado todo lo que podíamos, la verdadera respuesta es que no. Hay una gran cantidad de energía retenida en todas las empresas. Fijar objetivos ambiciosos puede hacer emerger una parte de esa energía, aumentando la productividad y el éxito de la empresa.

Algunas personas pueden asumir que todos los miembros de un equipo estarán exultantes al serlos fijado un objetivo que suponga un gran reto. Sin embargo, la experiencia demuestra que no es así. A menudo hay quejas, protestas y críticas hacia el líder.

Sin embargo, si sigue los principios que le brindaremos en este blog, podría darles a sus empleados uno de los mejores recuerdos, algo de lo que sentirse orgullosos y que les dé confianza durante muchos años.

Aquí están los pasos a seguir:

•Revise las tareas asignadas a las personas que trabajan para usted y pregúntese si suponen un reto. Determine entonces cómo podría hacer que esas tareas fueran aún más enriquecedores.

•Crea que su organización es capaz de producir a un nivel más alto del que lo hace en la actualidad. Piense en lo que podría pasar si se produjera una crisis. ¿Qué podría llegar a conseguir un equipo?

•Discuta con su equipo las ideas que tengan para metas atractivas a las que podría aspirar el equipo. Implíquelos en maneras de subir el listón.

•Asegúrese de que su objetivo ambicioso no sea excesivo. ¿Su gente cree que es realista? ¿Qué barreras ve para llegar a él? ¿Cuáles de estas barreras tiene que hacer desaparecer usted?

•No abandone los objetivos hasta que se hayan realizado. Mantenga los compromisos y las expectativas previas vivas y no pierda la perspectiva cuando se añada algo nuevo.

•Compare los parámetros de su organización con otras organizaciones de alta efectividad. Implemente en su empresa lo que funciona bien en otras.

•Identifique a las personas más efectivas de su organización. Alabe su trabajo y convierta en un ejemplo para los demás a los que sean excepcionalmente rápidos o buenos en lo que hacen.

•Utilice dinámicas de equipo para alcanzar los objetivos ambiciosos. Haga que el equipo fije de modo colectivo los objetivos.

•Mejore los procesos y elimine la burocracia. Anime a que las personas y los equipos racionalicen los procesos.

•Celebración y recompensa. Celebre y reconozca el haber conseguido objetivos y metas. Planifique celebraciones frecuentes y recompensas.

Verifique uno por uno e implemente los puntos que le falten en su empresa y verá cómo se amplían los objetivos de su equipo.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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El primer requisito para crear un ambiente de confianza es conectarse con la otra persona al comprenderla. Una persona no confía en nosotros cuando la comprendemos. Confía en nosotros cuando comprende que nosotros la comprendemos a ella.

Esto no significa que nosotros entendamos. Significa que la otra persona sabe que nosotros la entendemos. Para que esto suceda tenemos que escuchar y comprender cuál es realmente su punto de vista e identificarnos en verdad con ella, demostrándole que la comprendemos.

De esta manera nos hemos conectado con ella. Esto exige tiempo y atención.

Es necesario que la otra persona lo sienta.
Requiere que creemos espacio para llegar a conocerla, que hagamos que el ambiente sea tan seguro que le permite ser vulnerable y mostrarnos cómo son realmente y las cosas para ella.

En un equipo, esto significa que dedican tiempo y atención para tratar de comprender a cada persona, su función, lo que la motiva, lo que le crea dificultades y demás.
Tal vez en su empresa tenga que crear un nivel mayor de confianza en dos niveles distintos.

Tienen que ser capaces de confiar en que los demás están diciendo lo que piensan realmente y tienen que confiar en que si lo dicen, será bien recibido aunque no estén de acuerdo.

En primer lugar: ¿Cuáles son los temores de sus empleados en cuando a decirles la verdad a sus compañeros de equipo?

En segundo lugar: Cuáles son sus temores en cuanto a recibir esa clase de verdad o comentario?

Algunas personas están interesadas en los momentos en los cuales un buen comentario hecho con claridad les pudo haber cambiado literalmente la vida por más duro que fuera de escucharlo.

Es importante el cuestionar y acercarse a cada integrante de la empresa y preguntar ejemplos de algún momento en el cual las cosas no habían marchado bien y como les gustaría que les dijeran la verdad y les hicieran comentarios.

Tal vez les sorprenda oír los pensamientos y las experiencias tan disímiles que los ayude inmensamente conocerse unos a otros a este nivel con respecto a algo tan importante. Después de esto lo más probable es que comiencen a apreciar el estilo de comunicación y la vulnerabilidad de los demás.

Les permitirá saber lo que cada uno de ellos necesita en cuanto a los comentarios y verdades difíciles de escuchar, lo cual evitó una serie de pequeñas dificultades en el futuro.

Aquí es cuando esto los ayudará a alcanzar un valor operativo para el equipo construido alrededor de la confianza.

Recordemos que la intención es clave para la confianza. Si sabemos que alguien tiene la intención de ayudarnos, que está a nuestro favor somos francos con él, le damos lo que necesite y colaboramos con él. Sin embargo si no está a nuestro favor solo hay otras 2 posibilidades. O está a favor de sí mismos y es neutral con respecto a nosotros, o realmente está en contra de nosotros.

Decida lo que quiera tener dentro de su empresa.

Here’s a paradox. The need to build and foster collaborative teams has become a kind of organizational holy grail. And yet the mania for seeing organizational leaders as either all-conquering heroes or unabashed villains continues unabated.
Our celebrity-obsessed popular culture is partially to blame. But the persistence of the hero-CEO meme in both business journalism and scholarship owes its staying power to a distinctive tradition. For decades, experts have viewed leaders and managers as fundamentally different breeds, with leaders being the clear alphas.
In a recent Financial Times column, Herminia Ibarra traces the leader– manager divide back to Abraham Zaleznik, an influential Harvard Business School professor who was also a psychoanalyst. In the 1970s, Zaleznik proposed that leaders and managers were different sorts of people. Leaders thrive on risk, think long term, dislike structure, and inspire either fierce devotion or profound loathing. By contrast, mild-mannered managers seek order, value process and efficiency, and emphasize planning.
John Kotter gave flesh to these contrasting types in his 1980 HBS case study of two Xerox managers, “Fred” and “Renn.” Kotter’s vividly detailed day-in-the-life scenario cast these archetypes in stone, while also making clear that being a leader was preferable to being a manager. The former were simply bolder, braver, and more influential. The typology is so entrenched that there are few more cutting comments one can make about someone’s leadership style than to say he or she is “just a manager.”
In the 1990s, endless business magazine cover stories exalted the CEO/leader as a risk-tasking visionary upon whose personal qualities and mystique the whole success or failure of an enterprise entirely depended: “Jack Welch’s GE” or “Andy Grove’s Intel.” And today, there is a great tendency to lionize the business executives whose organizations are enjoying extraordinary success (such as Elon Musk of Tesla or Mark Zuckerberg of Facebook) and to vilify those whose organizations have run into trouble (such as Elizabeth Holmes of Theranos). Our wildly ambivalent attitude toward Steve Jobs –– Is he a hero or a villain? Should we hate him for his troubling personal qualities or worship him as a genius? –– is emblematic of our need to separate the black hats from the white hats while identifying one person as the embodiment of an entire organization.
In fact, an organization’s ability to thrive depends more on its culture than on any single leader. And culture is shaped by people at every level, as well as by traditions, history, processes and, yes, by how it is managed. What’s more, cultures are increasingly shaped by the teams that develop and market products and make the continual, often process-based incremental improvements that offer an advantage in a fiercely competitive global marketplace.
An organization’s ability to thrive depends more on its culture than on any single leader.
In the mid-1990s, when Andy-Grove-Is-Intel cover stories blanketed the newsstands, I was working on a study of Intel Inside, a marketing innovation that transformed the company’s customer base. Previously, individuals and businesses buying PCs purchased a Compaq, Dell, or Gateway without being aware of the origin of the microprocessor that comprised its essence. As competitors began reverse engineering chips, Intel faced a need to de- commodify its key product. Working together, a trademark legal team and a marketing team came up with the notion of developing a campaign to raise customer awareness regarding the manufacturer of “the brains of the computer.” Doing so, they reasoned, would create direct demand for Intel products.
The Intel Inside campaign changed the way people buy computers and transformed the company’s strategic position. But it didn’t begin as a bolt of inspirational C-suite leadership. Rather, it stemmed from a collaborative managerial effort between two relatively obscure internal teams who were seeking a solution to a persistent marketplace challenge.
Such unsung collaborative efforts often form the basis for incremental or process improvements that create success over time. Think of Lockheed Martin’s classic Skunk Works team, which developed some of the company’s most successful and innovative aircraft, or the IBM team at Boca Raton that figured out how to build a personal computer while the company’s leadership was focusing on the mainframe.
To be sure, such initiatives would have floundered without top-level support. But a leader’s ultimate success depends on groups of people at many different levels bringing their specific expertise on products, processes, and customers to bear in the service of continual improvements and innovations that can be tested.
When Laszlo Bock, senior vice president of people operations at Google, applied the company’s algorithmic skill to understanding its own talent, he found that those who flourish at Google have collaborative skills, work well in teams, and are adaptable, able to step forward and take leadership when the situation calls for it and step back and follow when appropriate. Such qualities were far more predictive of success at Google than prior academic achievement or having held positional leadership roles.
Bock noted that Google’s strategic dependence on continual innovation put a premium on the need for collaboration and teamwork rather than traditional hotshot criteria. And his observation makes clear why our continued faith in the leader–manager distinction is so retrograde. The confluence of globalized markets and digital technology has created an organizational environment in which continual innovation is the chief prerequisite for survival. And collaborative teams in which people use their diverse perspectives and kinds of expertise to solve specific problems have emerged as the most fruitful instruments for organizing ongoing innovation.
It is noteworthy that Abraham Zaleznik, the progenitor of the leader–manager distinction, saw leaders as a more lofty species of being in part because mere managers facilitated collaboration. As Herminia Ibarra notes, Zaleznik viewed collaboration as stifling “the aggressiveness and initiative that fuel leadership.” Collaborative teams, in his hyperindividualistic formulation, were a symptom of softness and mediocrity. That bit of 1970s-vintage management thinking is as dated as bell-bottomed jeans.

El poder para Cambiar – Empowering the Leadership en Cd de México, Querétaro y Cancún
Mayor Información : Lic Rosalía Escandón Tel ( 81 ) 8378 4710 o Cel: 811 277 099 rosalia@miguelpla.com