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Este modelo surge a partir de la necesidad de un sistema de comportamiento organizacional, más efectivo y competente, por el impacto que genera la globalización en la competitividad, que se incrementa día con día, por ello que como alumna de la licenciatura en administración del Instituto Tecnológico de Tlaxiaco. Propone este modelo emergente denominado modelo estructural.

Se le da el nombre de modelo estructural porque se refiere a la forma definida, formal y establecida en que los grupos de personas trabajan por un objetivo en común. La gerencia está orientada a una autoridad formal y oficial que es delegada por derecho de jerarquía. La gerencia tiene flexibilidad en la apertura para que los empleados puedan desarrollarse y trascender en la organización.

Comportamiento organizacional

Este modelo tiende a ser más útil en individuos de naturaleza no programada, con ambientes intelectuales y mucha libertad. La dirección por medio del modelo debe crear una sensación de sociedad con los empleados con el fin de que los resultados sean eficientes para la organización, los gerentes harán aportaciones a las metas globales y en consecuencia los empleados.

Este modelo considera la retroalimentación siendo este un punto esencial para el desarrollo y corrección de habilidades personales y laborales.

Las características principales son el trabajo en equipo la auto disciplina y responsabilidad guiada por el establecimiento de normas, que ayudan a crecer y alcanzar las cosas que el individuo es capaz de realizar. Por lo que la respuesta que se busca en los empleados es un alto desempeño, competitividad y responsabilidad en la organización.

El objetivo del modelo estructural es que por medio de la definición de normas y formas de trabajo los empleados experimentan compañerismo, liderazgo, creatividad responsabilidad, iniciativa e innovación, para que se sientan necesarios y útiles en la organización.

La cultura corporativa u organizacional es, básicamente, la ideología de una empresa: el conjunto de actitudes, hábitos, creencias y comportamientos del grupo humano que la conforma, el modo en que interactúan y la manera en que gestionan las transacciones comerciales externas.

Puede desarrollarse intencionalmente según la dirección en la que la empresa se mueve en lo que respecta a estilo, prioridades y valores, o de modo más orgánico como resultado de la suma de los rasgos característicos de sus miembros y la naturaleza de la interacción entre los mismos.

La cultura de una empresa se refleja en su imagen pública, su código de vestimenta, su horario comercial, sus instalaciones, los beneficios que tienen sus empleados, su volumen de ventas, las decisiones de contratación, el trato a los clientes y el grado de satisfacción de los mismos y todos los demás aspectos de las operaciones.

Cultura corporativa

La conciencia actual de la cultura corporativa es hoy más profunda que nunca. La Harvard Business Review identifica cinco características importantes de las culturas corporativas exitosas:

La visión: expresada en su misión y sus manifiestos corporativos, la visión de una empresa es una herramienta poderosa para establecer los parámetros de la primera impresión que se quiere lograr.

Los valores: encarnan las mentalidades y las perspectivas necesarias para lograr la visión de una empresa.

Las prácticas: son los métodos tangibles, guiados por la ética, a través de los cuales una empresa pone en práctica sus valores.

Las personas: corresponde tanto los empleados como la dirección de la compañía: la suma de sus comportamientos y valores es una de las características más importantes de una empresa.

Su historia: la historia del origen y el porqué de la compañía es parte fundamental del conjunto de elementos que definen el crecimiento y la imagen pública de la misma.

La importancia de la cultura de una empresa radica en que representa la fórmula que guía al equipo, que inspira y motiva a los empleados y que atrae a los clientes, lo que define una personalidad verdaderamente única. Es como una huella digital: puede ser similar a las demás, pero es singularmente distinta y propia de cada compañía. Todo lo demás (productos, servicios, estrategias, marketing, incluso innovaciones) son factibles de ser replicados, pero los identificadores verdaderamente únicos son los valores y normas de la organización.

Si bien según diversas opiniones la posesión de una cultura organizacional es propia de compañías con oficinas físicas donde los empleados interactúan entre sí y poseen un espacio definido y de ciertas características, algunas plataformas online son prueba fehaciente de que no hace falta un espacio físico para lograr una exitosa cultura empresarial: aquellas compañías de culturas fuertes son signo de una intensa unión en la mentalidad y la proyección de sus empleados, estén o no compartiendo el mismo espacio.

Hoy en día, una cultura corporativa positiva es desafortunadamente la excepción y no la norma, pero una fuerte cultura organizacional puede diferenciar claramente una empresa de sus competidores en la mente de sus accionistas y sus clientes.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

Si está en tu poder, ayuda a la gente a encontrar su mejor ubicación en su carrera laboral. Cuando pienses en aquellos a quienes guías, trata de hacer lo siguiente con cada uno de ellos:

Revela sus verdaderas fortalezas. La mayoría de las personas no descubren sus habilidades por sí solas. A menudo se ven arrastradas a la rutina de la vida diaria y, simplemente, se mantienen ocupadas.

Por eso les resulta tan valioso tener un mentor que tenga un interés verdadero en ayudarlas a reconocer sus puntos fuertes.

Hay que darles el trabajo y el lugar adecuado. Esto puede consumir mucho tiempo y energía.

Enfrentémoslo: ¿acaso no es más fácil para un líder poner a la gente simplemente donde es más cómodo y seguir adelante?

No tengas miedo de pasar a la gente de uno a otro puesto si ves que no brilla como crees que podría.

Se necesita también identificar las destrezas que van a necesitar y brindarles una capacitación de primera. Cada trabajo requiere ciertas habilidades.

De tal manera, como mentor, tienes que asegurarte de que tu gente adquiera lo que necesita para ganar.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83-78-47-10

En el ámbito individual, las actitudes, los valores y las creencias impulsan a la conducta y las decisiones para que produzcan resultados. Estos e centra en la manera en la cual las actitudes, los valores y las creencias individuales influyen sobre el modo en que una persona se relaciona con otros.

Este blog amplía el alcance para mostrar cómo las actitudes, los valores, las creencias y los sentimientos individuales influyen sobre la conducta del grupo y los resultados.

La misma influencia sobre los resultados que está presenta a escala individual tiene lugar en el ámbito de equipo. La diferencia radica en que ahora las actitudes, los valores y las creencias se expresan en normas y estándares del grupo y están representados por la zona de poder.

El área de las dinámicas de grupo es donde los esfuerzos por cambiar tienen éxito porque crean apoyo y compromiso o fracasan porque crean resistencia.

La zona de poder se transforma en el escenario principal de la actividad y el centro de atención para cualquier iniciativa de cambio, ya sea a nivel individual, de grupo o de la organización. Es aquí donde se desarrollan las normas a través de 3 leyes básicas de la conducta humana: convergencia, cohesión y conformidad.

Una norma es una actitud o acción uniforme que dos o más personas comparten en virtud de pertenecer a un grupo. Las personas piensan en los valores y las actitudes como algo privado, personal y singular, pero la investigación muestra que la mayoría de las actitudes personales surgen de normas de grupo.

Las normas de un grupo se ven reflejadas en sus tradiciones, precedentes, hábitos, ritos, reglas, rituales, reglamentos, políticas, procedimientos operacionales, costumbres, tabúes y prácticas pasadas.

Estas normas y estándares comienzan a formarse a través del proceso conocido como convergencia.

La convergencia inicia normas espontáneamente porque cambia las actitudes y patrones de conducta individuales hacia un patrón grupal uniforme que todos los miembros del grupo comparten.

Cohesión: Es el fenómeno de personas congregadas a grupos alrededor de intereses y valores comunes. La cohesión es una de las fuerzas más significativas para la organización social. Las personas se sienten naturalmente atraídas hacia quienes comparten una experiencia común que les permita dejar de lado las formalidades que deben seguir cuando están con extraños.

Conformidad: Es el fenómeno que lleva a los miembros de un grupo a mantener una norma grupal establecida. Da vigencia a la norma creando presión, a menudo sutilmente, “para mantenerse en línea” con el grupo en el acatamiento de la norma.

La pregunta clave para cualquier organización, “¿Nos estamos conformando con normas y estándares que nos ayudan, o que nos crean obstáculos?” De la misma manera en que las personas pueden tomar consciencia de la conducta individual y de su impacto sobre los demás, los equipos y las organizaciones enteras pueden tomar consciencia de sus normas y estándares y del impacto sobre los resultados.

Las normas y estándares pueden fácilmente manejar la conducta. Sin embargo, si se toma consciencia de esto, el proceso puede revertirse; las personas pueden manejar las normas y estándares y, al hacerlo, vigorizar el poder de cambiar. Todas las empresas de éxito que van a la vanguardia de la competencia tienen una cosa en común: cuestionan todo y desafían permanentemente las normas, de manera que la complacencia no tiene espacio.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83784710

No todos los problemas de dinámica del comportamiento de una empresa se encuentran en los equipos de trabajo naturales. Existe otra dimensión que afecta a la organización tanto lateral como verticalmente, y es la falta de cooperación y de confianza en las relaciones intergrupales.

La relación intergrupal es cualquier punto de contacto entre grupos organizados en el que se requiere algún intercambio para lograr un resultado deseado. Los puntos de contacto se dan entre departamentos, divisiones y regiones, e implican más la dinámica entre grupos que las relaciones interpersonales.

Los aspectos de la eficacia organizacional presentes en los contactos intergrupales incluyen el flujo de información, los acuerdos de coordinación y la toma de decisiones.

Con frecuencia existen tensiones entre el grupo de recursos humanos y varios departamentos operativos. Hay otras tensiones aunque algo apaciguado en Estados Unidos en la última década pero que prometen resurgir con nueva fuerza en el futuro, entre el sindicato y la gerencia y entre unidades operativas y las oficinas federales de varios tipos, particularmente las que regulan las prácticas de seguridad industrial.

Es prácticamente imposible predecir dónde surgirá una dificultad intergrupal particular, y puede darse por hecho que existen en organizaciones de todos tamaños.

Las fallas en las relaciones intergrupales pueden observarse en polarizaciones de tipo crónico que desencadenan la destructividad mutua y producen una deficiente toma de decisiones, y una baja en la productividad, contiendas a muerte y, por último, una reducción de las utilidades.

La confianza en las buenas intenciones de otro grupo es vital para la cooperación; las relaciones intergrupales son muy vulnerables a la falta de confianza. Una vez que surge la desconfianza, va alimentándose a sí misma como una profecía autorrealizable.

El modelo de solución de conflictos intergrupales ayuda a los miembros de ambas partes de una contienda a explorar las condiciones necesarias para restaurar una relación sana basada en la confianza y el respeto.

El diagnóstico de la relación entre dos grupos que requieran cooperar y coordinarse puede ser un primer paso deseable para determinar si el contacto o alguna actividad alternativa podría ser un enfoque provechoso. Se puede recopilar información mediante instrumentos o entrevistas conducidas por gerentes de línea, personal de recursos humanos o personas ajenas.

Los conflictos entre divisiones pueden asumir muchas formas. Por lo general, el conflicto de perder/ganar es completamente evidente; cada unidad lucha por sostener su propio punto de vista, por la buena o por la mala, casi sin interesarse por la destrucción acarreada a la otra.

Al desarrollarse las actividades para lograr el desarrollo intergrupal de las empresas se hacen 5 aplicaciones importantes de seguimiento del aprendizaje Grid a problemas reales de trabajo:

•Cada gerente entiende las teorías de la conducta gerencial y las utiliza para movilizar la energía.
•Se inician proyectos de aplicación para revisar normas adversas a la productividad.
•Cada jefe estudia y es evaluado, tenido la oportunidad de reforzar con calidad de la supervisión
•Se estudia y se evalúa a todo el equipo organizado en el que las personas logren esfuerzos para obtener resultados.
•Se estudian y evalúan las situaciones intergrupales de cada situación ya que han tenido la oportunidad de reforzar la calidad y el carácter de sus esfuerzos de coordinación para lograr objetivos corporativos.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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El cambio consiste en la movilización de los recursos humanos para obtener mejores resultados, productividad, calidad, creatividad e innovación. Las metas son: Más utilidades, crecimiento sostenido y competencia eficaz en una economía global.

Ya no se puede dar por sentado que un equipo será eficaz si se reúne un grupo de personas suficientemente talentosas para realizar una tarea común, aun cuando los objetivos sean claros.

Una cosa es saber lo que es importante para efectuar mejoras y otra cosa es ponerlo en práctica.

¿Por qué ha sido tan difícil fortalecer la cantidad y la calidad de la participación?

No se ha logrado aumentar la participación por emulación de la “excelencia” ni por asociación indirecta.
La recomendación de Blanchard de que el encomio y la censura juiciosamente empleados durante una serie de contactos de un minuto con un subalterno pueden estimular la mejora del compromiso, ha merecido comentarios muy variados.

Por qué es esencial el trabajo en equipo
Muchas empresas se han dado cuenta de que las personas son su más importante recurso estratégico. La reglamentación es autoritarismo escrito. Han surgido nuevas áreas de libertad de acción y espíritu de empresa, y las aptitudes de participación se han vuelto todavía más esenciales para el éxito.

Es mucho lo que se ha escrito sobre excelencia y visión en las organizaciones pero cuando se hace un esfuerzo por ponerlo en práctica, choca con la cultura existente.

Excelencia en el trabajo en equipo
Un equipo que va más allá de sus limitaciones organizacionales obtiene resultados muy superiores a las normas de la empresa y al mismo tiempo ocasiona un desempeño sobresaliente y logran hacer otros grupos para imitarlos.

El papel del liderazgo
Los líderes deben presentar una visión de posibilidades futuras. Existe una dimensión de asegurar el trabajo en equipo. En la mayoría de las estrategias actuales encaminadas a ello se incluye el ejercicio del poder para imponer obediencia, el empleo de alguna recompensa para modernar la resistencia, y la negociación para llegar a una posición que no alcanza a ser la ideal.

Es mucho más positivo estimular la participación del empleado en la creación de la visión.

El papel del trabajo en equipo
Crear equipos implica acción deliberada para identificar barreras y derribarlas, y cambiar comportamientos indeseables por otros que puedan llevar un desempeño óptimo.

Sinergia y trabajo en equipo
El concepto de sinergia es sumamente interesante ya que exige aporte individual, estar informado y respeto mutuo; no se puede imponer por el orden de una autoridad ni puede ser producto de la indiferencia.
La sinergia es la visión que está al alcance de todo equipo en toda organización.

Cada miembro, incluso el líder, tiene que asumir la responsabilidad de crear una visión, adoptarla como suya y compartir las responsabilidades de alcanzarla.

Liderazgo de equipo
No hay duda de que el líder del equipo carga con la responsabilidad final de su éxito. La cuestión es si en el ejercicio de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben:

•Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia
•Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será el más productivo
•Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo de mensajes y órdenes que vienen de arriba

Hay medios de emprender que dan mayores garantías de éxito. Las medidas finales del éxito son claras:

•Productividad alcanzada colectivamente
•Creatividad e innovación obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por hacer las cosas que se deben de hacer
•Satisfacción de los miembros del equipo

Cómo reconocer la cultura de un equipo
La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y las opiniones que los individuos se comunican entre sí día tras día para participar y decidir qué hacer y qué no hacer.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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¿Hay algún profesor que te haya cambiado la vida? Casi todos tenemos uno.

¿Qué hacía que él o ella fuese diferente? ¿Era el conocimiento de su materia? ¿Era su técnica didáctica? Aunque seguramente tenía un gran conocimiento y una técnica sobresaliente.

El maestro que te inspira a aprender y crecer no es el que te intimida y te dice lo ignorante o indisciplinado que eres. Es aquél que piensa que eres maravilloso y te lo dice.

Ahora quisiera que pienses en tu vida laboral y en los líderes para quienes trabajaste con el correr de los años. Al pensar en ellos, plantéate las siguientes preguntas:

• ¿Quién obtiene mi mayor esfuerzo?
• ¿Con quién me gusta trabajar?
• ¿A quién me resulta más fácil acercarme?
• ¿Quién quiere lo mejor para mí?
• ¿De quién voy a aprender más?

Los líderes que guían a sus empleados obtienen más de ellos porque piensan más en ellos. Los respetan y valoran y, por eso, su gente quiere seguirlos.

Para algunos líderes, esto resulta fácil y natural, especialmente si tienen personalidad positiva.

Es una habilidad que cualquiera puede aprender, y es indispensable para quien desee ser una persona de éxito.

Se requiere ver a otros como pueden llegar a ser. Hay que buscar ese gran potencial que está dentro de cada persona a la que lideras. Cuando lo encuentres, esfuérzate para hacerlo aflorar.

La mejor función que pueden asumir es la de descubrir y adelantar. De esa manera, les agregan valor y son parte positiva del proceso de su emergencia como líderes.

Comienza hoy a ver y liderar a los demás como pueden ser, no como son, y te asombrarás al ver cómo te responden. No sólo mejorará tu relación con ellos y aumentará su productividad, sino que además los ayudarás a desarrollarse y alcanzar aquello para lo que fueron creados.

Sus Líderes son forjadores de relaciones para el logro de resultados ?
Son sus Líderes los que demanda el presente y el futuro ?
Conoce el GAP para desarrollar a sus Líderes y Equipos de Trabajo y así transformar su empresa y su Cultura de Desempeño ?
Padece su organización Esquizofrenia Organizacional ?
Están sus Líderes siendo capaces de medir los procesos de Interacción Humana que producen sinergia en los resultados ?

EL RETO : Lograr que los líderes sean Forjadores de Relaciones y replanteen todos sus paradigmas personales y organizacionales para enfrentar los nuevos retos que el impacto económico y cultural está teniendo en las empresas

Seminario Internacional Empowering the Leadership
Información : Lic. Rosalía Escandón
Gerente de Relaciones Públicas y Ventas
Tel Celular : 811 277 0969 rosalia@miguelpla.com www.miguelpla.com

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Un líder puede demostrar las cualidades personales y organizacionales que engendran confianza, como el respeto mutuo, la competencia y la integridad.

1.Todos los líderes afrontan el reto de la superación de la resistencia al cambio. La gente resistirá al cambio si no entiende su finalidad, si produce demasiada incertidumbre o excesivo caos o si siente que tendrá consecuencias adversas para ella misma o para la organización.

2.La decisión de posicionamiento apunta a la construcción de una nueva comunidad de intereses comunes, circunstancias compartidas y confianza mutua.

Los líderes están extendiendo cada vez más el sentido de comunidad hacia afuera, para abarcar clientes y proveedores seleccionados en algunas de las deliberaciones más fundamentales de la organización, como el diseño del producto y las decisiones de distribución.

3.El líder es responsable de la ética o conjunto de normas que gobiernan el comportamiento de las personas en la organización. Los líderes pueden establecer un marco ético de varias maneras.

Los líderes establecen el tono moral mediante la cuidadosa selección de la gente de la que se rodean, la transmisión de un sentido de finalidad para la organización, el refuerzo de comportamientos adecuados y la expresión de estas posiciones morales a sectores externos e internos.

Finalmente, la confianza, integridad y posicionamiento son otros tantos aspectos de una propiedad común del liderazgo: la habilidad para integrar a quienes deben actuar con lo que se debe hacer, de modo que todo se dé como si se tratara de un organismo único en armonía consigo mismo.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Esto de “pensar” es como una pieza de software. Es como un programa de computadora que maneja todo lo que hacemos y dicta los resultados que obtenemos.

Cualesquiera que sean las normas y las formas de conducta que se codifiquen y se refuercen, ellas son las que deciden lo que va a suceder después, de hecho, lo que es posible.

Los esquemas de pensamiento que prevalezcan en un equipo o en una organización, sus normas y sistemas de creencias son los que van a definir lo que es y lo que hace.

Es frecuente que los líderes de las industrias pasen por alto el impacto de las innovaciones o la tecnología, ya que la inversión en las innovaciones no se ajusta a sus modelos y métricas existentes.

Si la manera de pensar es “solo podemos hacer cosas que satisfagan estos índices” o “produzcan este nivel de ganancias” se pasan por alto o se eliminan muchas innovaciones prometedoras porque no pueden satisfacer las normas existentes.

La manera de pensar de la organización, y las prácticas y los sistemas que refuerzan estas creencias básicas, se vuelven tan rígidos y sistematizados que cualquier idea nueva es rechazada de inmediato y las narraciones alternas son desechadas.

• ¿Qué sucedería si una organización animara a su gente a pensar de una manera distinta?
• ¿Qué pasaría si también hubiera una forma de incorporar otras maneras de pensar a sus rutinas diarias?

Este modo de pensar produce su propio tipo de optimismo: es el estilo de pensamiento de: “se puede hacer” contra el de “no se puede hacer”.

Ocuparse de esta clase de límites en el pensamiento, la línea entre lo que es posible y lo que no, define totalmente la clase de liderazgo a la que me estoy refiriendo.

Recuerde entonces que lo que usted crea y lo que permite es lo que recibe como líder en especial la manera de pensar…