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Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

La exagerada admiración e identificación que despierta en las personas da la impresión que no tuvieron vida propia y quisieran vivir la de otros, a tal grado que cuando los equipos ganan o pierden pareciera que los que ganan o pierden son ellos o que los que están jugando, ganando el dinero son ellos y no tanto los jugadores.

Una cosa es que nos guste e identificarnos con un equipo y sus jugadores y otra desintegrarnos y fundirnos en ellos porque no encontramos otro ámbito en el cual trascender y realizarnos.

En algo tan poco trascendente, se aprecia la necesidad de que haya rivales para demostrar la superioridad sobre ellos.

Por supuesto que las variables explican este fenómeno son multifactoriales, como por ejemplo los resentimientos sociales producto de la distribución económica desigual e injusta o la falta de educación que va ligada a este problema. Sin embargo, considero que el mecanismo de la proyección es un agente al que tenemos que tomar en cuenta cuando analizamos el comportamiento humano irracional, en virtud de que juega un papel central en él.

¿Te sigue pareciendo que las consecuencias de los mecanismos de la proyección son inofensivas y que es mucho el costo o el desgaste personal, comparado con el beneficio que este esfuerzo redituará para tu evolución?

Podemos concluir que las personas poco evolucionadas necesitan de manera imperiosa que existan personas o grupos a los cuales considerar como malos o indeseables para usarlos como chivos expiatorios, es decir, como pantallas para depositar en ellos su obscuridad porque no pueden con ella.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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La confianza es el factor más importante para desarrollar relaciones personales y profesionales.
La confianza implica transparencia, presivilidad y confiabilidad. Más que nada, los seguidores quieren creer en sus líderes y confiar en ellos.

Quieren poder decir: “Algún día, quiero ser como él o ella”. Para que te sigan como líder, primero tienen que creer en ti.

La confianza se construye día a día, y para ello se necesita coherencia. Algunas maneras en las que un líder puede traicionar la confianza son: quebrantar promesas, decir habladurías, retener información y ser falso.

Estos actos destruyen el entorno necesario para el crecimiento de los posibles líderes.

Cuando un líder traiciona la confianza, debe esforzarse el triple para recuperarla.

Tenemos que entender que la gente no sigue a un líder en quien no confía. ¿Bastante obvio no? Es responsabilidad de éste desarrollar activamente esa confianza en la gente que lo rodea. Para ello se necesita:

Tiempo: Tómate tiempo para escuchar y dar tu opinión sobre su desempeño.
Respeto: Si ofreces respeto a un posible líder, te responderá de la misma manera.
Consideración positiva incondicional: Demuestra aceptación hacia la persona.
Sensibilidad: Prevé los sentimientos y las necesidades del posible líder.
Contacto: Brinda aliento, un apretón de manos, una palmada en la espalda.

Una vez que la gente confía en su líder como persona, puede confiar también su liderazgo.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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La cultura de una empresa y, de manera particular, sus valores humanos, puede apreciarse en su forma más pura en la composición de equipos dentro de los cuales trabajan de manera continua ejecutivos, gerentes, supervisores y empleados.

Se trata de grupos “familiares” o nucleares cuyos miembros son permanentes y se agrupan alrededor de un centro común de responsabilidad organizacional.
Al tomar decisiones y resolver diferencias se utilizan tradiciones, reglas empíricas y supuestos. Todos ellos son atributos de la cultura de equipo.

Una característica de los equipos corporativos que los distingue de los grupos es el grado en el cual se comparten los valores y objetivos en cuanto a la productividad. Si los miembros del equipo tienen dificultades para llegar a un acuerdo sobre el objetivo o encuentran que tienen valores muy diferentes, quizá enfrenten problemas para lograr el consenso.

Esto no significa que los equipos deban intentar convencerse de un modelo de pensamiento organizacional; las diferencias son saludables y estimulantes en relaciones abiertas y francas orientadas a la solución de conflictos.

La formación de equipos implica el perfeccionamiento y el reforzamiento de los procesos del trabajo en equipo. Ayuda a los equipos a identificar las restricciones a la excelencia existente en su propia dirección del negocio.

Otro beneficio de la formación de equipos es el desarrollo de las habilidades de solución de conflictos. Los objetivos se aclaran y las “reglas del juego” se conocen por anticipado; después pueden reconsiderarse si constituyen impedimentos.

La creatividad y la productividad aumentan pues ya no se evitan los conflictos; la franqueza y la honestidad sirven como fuente de estímulo y de ideas, algo apreciado por el equipo como una oportunidad de innovar.

La formación de equipos ofrece una manera de abordar las barreras culturales al esfuerzo de equipo, las cuales deben resolverse para lograr la excelencia corporativa.

Las actividades de formación de equipos se dividen en varios segmentos que hacen énfasis en una serie de dimensiones clave de equipo.

Sin embargo, diremos brevemente que son:

•El poder y la autoridad ejercidos por el jefe.
•Las normas y los estándares que en un equipo ha adoptado y que influyen en las actividades y la conducta de sus miembros.
•Las metas y los objetivos que cubren el propósito del equipo.
•La unión y el estado de ánimo que sirven para unir o dividir a los miembros.
•La diferenciación y la estructura de las actividades de los miembros del equipo.
•La retroinformación y la crítica a los miembros individuales y al equipo completo, que constituyen el sostén del mejoramiento de la eficacia del equipo.

Miguel Ángel Pla
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La mayoría de personas están dispuestas a realizar una cantidad de esfuerzo razonable, pero en cierto punto, se frenan y buscan maneras de ahorrar energía.

Nuestras limitaciones físicas nos enseñan esta reacción. Tras aguantar la respiración un buen periodo de tiempo, el instinto y el deseo de respirar se hace imperioso. Aunque la mayoría de personas podrían aguantarla más tiempo, el instinto gana.

Cuando nos preguntan si hemos dado todo lo que podíamos, la verdadera respuesta es que no. Hay una gran cantidad de energía retenida en todas las empresas. Fijar objetivos ambiciosos puede hacer emerger una parte de esa energía, aumentando la productividad y el éxito de la empresa.

Algunas personas pueden asumir que todos los miembros de un equipo estarán exultantes al serlos fijado un objetivo que suponga un gran reto. Sin embargo, la experiencia demuestra que no es así. A menudo hay quejas, protestas y críticas hacia el líder.

Sin embargo, si sigue los principios que le brindaremos en este blog, podría darles a sus empleados uno de los mejores recuerdos, algo de lo que sentirse orgullosos y que les dé confianza durante muchos años.

Aquí están los pasos a seguir:

•Revise las tareas asignadas a las personas que trabajan para usted y pregúntese si suponen un reto. Determine entonces cómo podría hacer que esas tareas fueran aún más enriquecedores.

•Crea que su organización es capaz de producir a un nivel más alto del que lo hace en la actualidad. Piense en lo que podría pasar si se produjera una crisis. ¿Qué podría llegar a conseguir un equipo?

•Discuta con su equipo las ideas que tengan para metas atractivas a las que podría aspirar el equipo. Implíquelos en maneras de subir el listón.

•Asegúrese de que su objetivo ambicioso no sea excesivo. ¿Su gente cree que es realista? ¿Qué barreras ve para llegar a él? ¿Cuáles de estas barreras tiene que hacer desaparecer usted?

•No abandone los objetivos hasta que se hayan realizado. Mantenga los compromisos y las expectativas previas vivas y no pierda la perspectiva cuando se añada algo nuevo.

• Compare los parámetros de su organización con otras organizaciones de alta efectividad. Implemente en su empresa lo que funciona bien en otras.

• Identifique a las personas más efectivas de su organización. Alabe su trabajo y convierta en un ejemplo para los demás a los que sean excepcionalmente rápidos o buenos en lo que hacen.

• Utilice dinámicas de equipo para alcanzar los objetivos ambiciosos. Haga que el equipo fije de modo colectivo los objetivos.

• Mejore los procesos y elimine la burocracia. Anime a que las personas y los equipos racionalicen los procesos.

• Celebración y recompensa. Celebre y reconozca el haber conseguido objetivos y metas. Planifique celebraciones frecuentes y recompensas.

Verifique uno por uno e implemente los puntos que le falten en su empresa y verá cómo se amplían los objetivos de su equipo.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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La expresión de estas visiones funciona de la misma manera en el ámbito individual que en el equipo. Los pasos para la mejora personal o del equipo que construyen un cimiento para la visión incluyen acciones que contribuyen a que la visión sea posible.

Cuando es vivida e inspiradora, las personas buscan maneras de hacer su propia contribución. Una vez que la expresión de la visión es clara, la gente y los equipos pueden empezar a definir las metas específicas que le harán realidad.

Ya sea que se trate de una persona, un equipo o toda una organización completa, un componente clave para lograr que cualquier visión funciona es mantenerla viva. Esto se logra por medio de líderes que definen, escriben, hablan y viven la visión de manera tal que lo que sigue es el compromiso.

Hacer de la visión algo tangible es a menudo el paso más incierto, especialmente si la visión representa una separación audaz de las condiciones actuales. Todos los temores negativos salen a flote diciendo, “¿Qué me hace pensar que yo podría hacer esto alguna vez? Estos temores son reales pero también tremendamente generadores de motivación cuando todo un equipo o empresa comparten el compromiso.

En el caso de un individuo o un equipo, los compañeros brindan apoyo e ideas creativas para fortalecer la visión. Hay muchas probabilidades de que una visión y esfuerzo inspiren envidia y apoyo de quienes están en mejor posición de ayudar.

Finalmente, tener una visión brinda una brecha motivacional para que las personas se estiren para cruzarla.

Una vez definida, la expresión les motiva a seguir adelante porque las condiciones actuales y las posibles sobresalen comparándose entre sí. De hecho, una visión verdaderamente inspiradora clarifica lo frustrante que sería fracasar. Cuantas más personas inviertan en expresar una visión, más compromiso crece para hacerla realidad o afrontar las consecuencias.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Hoy en día, muchas organizaciones no aprovechan su potencial. ¿Por qué? Porque la única recompensa que dan a sus empleados es un sueldo. Las empresas exitosas tienen líderes que hacen más que pagar un salario.

Una vez que hayas identificado a algunos posibles líderes, es necesario que empieces la tarea de convertirlos en los líderes que pueden llegar a ser. Para eso, es importante tener una estrategia. ¿Qué es lo que una persona necesita cuando se inicia en su organización? Que creas en ella, la alientes, compartas experiencias y confíes en ella.

Los mejores (“BEST”) líderes mentores alientan a su gente:
• B: believe (creer)
• E: encourage (alentar)
• S: share (compartir)
• T: trust (confiar)

Esto beneficia a absolutamente todos. ¿Quién no se siente más seguro y motivado cuando su líder cree en él, lo alienta, comparte con él y confía en él? La gente es más productiva cuando se alienta.

El proceso de desarrollar líderes implica más que darles aliento. Es necesario proporcionarles un modelo. De hecho, la mayor responsabilidad de un líder al alentar a quienes lo rodean es servir como ejemplo de conducción.

Los grandes líderes conocen las dificultades pero de todos modos alientan a su gente. Saben que algunos responderán de forma positiva a lo que ellos brindan, y se concentran en los resultados positivos.

¡Los líderes mentores entienden que se necesita uno para conocer a uno, enseñarle y cultivarlo!

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
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Toda la capacitación del mundo dará como resultado un éxito limitado si no le das a tu equipo libertad para trabajar.

“Nunca le digas a las personas cómo hacer las cosas. Diles qué hacer y te sorprenderán con su ingenio”.

No se pueden dejar solos a los empleados sin tener estructura, pero sí querrás darles suficiente libertad para ser creativos. La manera de hacerlo es por medio de las “tres grandes”: responsabilidad, autoridad y transparencia.

Para algunas personas, la más fácil de dar es la primera. Todos queremos que quienes nos rodean sean responsables.

La única cualidad que tienen todas las personas exitosas… es la capacidad de asumir responsabilidades.

Lo más difícil para algunos líderes es permitir a su gente conservar esa responsabilidad una vez otorgada. Si quieres que tu equipo las asuma, otórgaselas de verdad.

La responsabilidad debe ir acompañada por la autoridad. El progreso no llega a menos que se den juntas.

Hay un aspecto importante que es necesario señalar. La primera vez que otorgamos autoridad a un nuevo líder, en realidad estamos dándole permiso para tenerla, más que dándosela en sí. La verdadera autoridad se debe ganar.

Una vez que se le ha dado a la gente responsabilidad y autoridad, queda facultada para hacer suceder las cosas. Pero además tenemos que cerciorarnos de que estén haciendo suceder las correctas. Es allí donde entra en juego la transparencia. La verdadera responsabilidad de parte de los nuevos líderes incluye la voluntad de responder por sus actos.

La parte de transparencia que le compete al líder tiene que ver con tomarse el tiempo para revisar el trabajo del nuevo líder y ofrecer una crítica franca y constructiva.

Es crucial que brinde apoyo, pero que sea sincero.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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Esto de “pensar” es como una pieza de software. Es como un programa de computadora que maneja todo lo que hacemos y dicta los resultados que obtenemos.

Cualesquiera que sean las normas y las formas de conducta que se codifiquen y se refuercen, ellas son las que deciden lo que va a suceder después, de hecho, lo que es posible.

Los esquemas de pensamiento que prevalezcan en un equipo o en una organización, sus normas y sistemas de creencias son los que van a definir lo que es y lo que hace.

Es frecuente que los líderes de las industrias pasen por alto el impacto de las innovaciones o la tecnología, ya que la inversión en las innovaciones no se ajusta a sus modelos y métricas existentes.

Si la manera de pensar es “solo podemos hacer cosas que satisfagan estos índices” o “produzcan este nivel de ganancias” se pasan por alto o se eliminan muchas innovaciones prometedoras porque no pueden satisfacer las normas existentes.

La manera de pensar de la organización, y las prácticas y los sistemas que refuerzan estas creencias básicas, se vuelven tan rígidos y sistematizados que cualquier idea nueva es rechazada de inmediato y las narraciones alternas son desechadas.

•¿Qué sucedería si una organización animara a su gente a pensar de una manera distinta?
•¿Qué pasaría si también hubiera una forma de incorporar otras maneras de pensar a sus rutinas diarias?

Este modo de pensar produce su propio tipo de optimismo: es el estilo de pensamiento de: “se puede hacer” contra el de “no se puede hacer”.

Ocuparse de esta clase de límites en el pensamiento, la línea entre lo que es posible y lo que no, define totalmente la clase de liderazgo a la que me estoy refiriendo.

Lo que usted crea y lo que permite es lo que recibe como líder en especial la manera de pensar…

ImagenLos grandes triunfos no los consigue un solo jugador; sino un equipo. Ya lo decía Michael Jordan: “El talento gana partidos, pero la inteligencia y el trabajo en equipo ganan campeonatos”. Y la frase de este gran basquetbolista es completamente cierta.

¿En tu empresa trabajan en equipo? ¿Confías en tus colaboradores y empleados para lograr las metas? ¿Todos están en la misma página y trabajan por un mismo objetivo? Si aún no adoptas una verdadera cultura de colaboración, te decimos por qué debes hacerlo hoy mismo:

1. Porque se complementan las habilidades y los talentos. Cuando tienes un equipo de trabajo diverso y bien enfocado, se pueden disminuir las debilidades y potenciar las fortalezas. Busca gente distinta que esté dispuesta a cooperar y trabajar por un mismo propósito.

2. Porque se completan más rápido las tareas. Si todos trabajan en un mismo proyecto, apoyándose mutuamente, el tiempo invertido en una tarea es mucho menor. El trabajo en equipo es clave para la productividad en una empresa.

3. Porque confías y te vuelves confiable. La confianza es el ingrediente básico del trabajo en equipo. Si confías en tu personal y ellos en ti, es mucho más fácil alcanzar las metas y resolver problemas.

4. Porque aumenta el sentido de pertenencia. Si una persona se siente parte de un equipo, es más probable que sea leal a la empresa. Esto disminuye la rotación de personal y aumenta la motivación.

5. Porque es gratificante para todos. Nada se siente mejor que un abrazo o un “high-five” de celebración cuando se cumple una meta de ventas o un proyecto es exitoso. Estos sentimientos compartidos son imprescindibles para que una persona se sienta feliz profesional y personalmente.

6. Porque no estarás solo. Cuando tienes un equipo en el que confías, nunca te acecha la soledad. Puedes compartir con ellos tus ideas, alegrías y tristezas.

7. Porque únicamente así se alcanzan las metas. Muchas cosas no las podrías lograr si no tuvieras el apoyo de un equipo. Por eso, es esencial que desde el principio elijas a las personas correctas que aporten a tu cultura y estrategias de negocio.

8. Porque de esa manera aprendes más de ti. El trabajo en equipo ofrece un importante aprendizaje individual. Cuando realmente todos colaboran, cada miembro sabe para qué es bueno y en qué áreas necesita ayuda.

9. Porque puedes resolver mejor los conflictos y encontrar nuevas ideas. “Dos cabezas piensan mejor que una”… ¿y cómo pensarán 5, 10 ó 15? Para encontrar soluciones a tus problemas nada mejor que compartirlos con los demás miembros de tu equipo y pedir que aporten ideas.

10. Porque es mucho más divertido. Por último, pero no menos importante, está el factor de disfrutar lo que haces. Procura que en tu equipo haya buena comunicación y sana convivencia; ayudará a hacer más fácil y disfrutable cada proyecto.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Es hora de analizar específicamente cómo preparar a tu gente para el liderazgo en su trabajo. Ese proceso de preparación se llama equipamiento.

Recuerda que todas las buenas relaciones de mentoría empiezan con un vínculo personal. A medida que tus empleados llegan a conocerte y apreciarte, aumenta su deseo de seguir tus indicaciones y aprender de ti.

Te brindamos algunas ideas para poder implementar en la guía como líder.

Cuéntales cuál es tu sueño: Compartir tu sueño ayuda a los demás a conocerte y a saber adónde vas. No hay ningún acto capaz de mostrarles mejor tu corazón y tu motivación.

Pide compromiso: El compromiso es la única cualidad, por encima de todas las demás, que permite a un posible líder llegar a ser exitoso. Sin compromiso, no puede haber éxito.

Establece objetivos de crecimiento: El éxito nunca llega instantáneamente, sino luego de dar muchos pasos pequeños.

Comunica los fundamentos: Para que la gente sea productiva y obtenga satisfacción profesional, tiene que saber cuáles son sus responsabilidades fundamentales.

Un líder debe comunicar a su gente que su tarea tiene valor para la compañía y para su líder individual. Para el empleado, éste suele ser el más importante de todos los fundamentos.

El mejor tipo de capacitación aprovecha el modo en que la gente aprende.