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Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 83 78 47 10

• Propósito compartido: La unidad crece cuando las personas se reúnen alrededor de un propósito o una meta común. El hecho de tener un objetivo específico o una agenda común a todos, crea lazos entre los participantes.

• Una conciencia común: Muchas organizaciones sufren de una conciencia dividida en compartimentos. La persona que trabaja con usted piensa más o menos así: “Para conectarme con usted, necesito estar consciente de su persona y de aquello a lo que se está enfrentando, y usted necesita estarlo también con respecto a mí”. Es decir; los dos necesitan conocer y experimentar juntos aquello por lo que estamos pasando. Asegúrese de establecer en su equipo y la entidad mayor el escenario que permita que la gente esté consciente de lo que les está sucediendo a la organización; cuando las personas se sienten ajenas a algo siembran la semilla de la desconexión.

• Pistas no verbales: Si en su condición de líder realmente está en sintonía con su equipo habrá u nivel de conexión sumamente especial y mucho mejor que si está diciendo una cosa mientras que su lenguaje corporal o facial indican otra. Esto implica que usted escuche y participe activamente tanto con el cuerpo como el cerebro.

• La colaboración: Si su equipo se va a reunir significa que necesitan estar del todo presentes y no solo juntos en la misma sala para poder crear las conexiones. El punto es crear un clima en donde se compartan y se resuelvan problemas por medio del compromiso mutuo; los cerebros de los integrantes necesitan trabajar realmente unidos y no solo para informarse unos a otros.

• Narraciones coherentes y relevantes: Las ciencias del conocimiento nos dice que al cerebro humano le gusta organizar experiencias bajo la forma de un relato. Mientras más atención le preste usted a la tarea de mantener vivas las narraciones relevantes, más conexiones creará. Deles lugar a las personas para que vean en qué parte de la historia se encuentran.

• Resolución de conflictos: Claro que existen momentos duros en las cuales las personas sienten dolor, temor, aflicción o ira. Por lo tanto, para crear unidad, algunas veces tenemos que ir directo a las cosas difíciles, aquellas que tienen a la gente realmente molesta. Lo que mucha gente no sabe es que al otro lado del conflicto hay una gran cantidad de cosas buenas; a veces es útil que haya facilitadores, e incluso muchas veces resulta necesario).

• La regulación de las emociones: Todos en algún momento hemos pasado por estados emocionales muy difíciles pero por fortuna no hemos tenido que permanecer en ellos. Las conexiones con otros seres humanos nos pueden proporcionar una manera de regularnos a nosotros mismos, nos calman y nos pueden ayudar a contener ciertas reacciones emocionales.

• Reflexión emocional: Se trata de una observación; un enfoque en el aquí y en el ahora y se produce cuando las personas se sienten capaces de expresar su vulnerabilidad en un momento dado. Crea una conciencia de grupo que lleva a una franqueza mejor y engendra una conexión mayor.

• La reparación de las emociones: Es una de las cosas más importantes que tienen lugar en las buenas relaciones. En las buenas relaciones donde las conexiones son profundas no tienen por qué tener como efecto secundario un daño de larga duración. Busque la reparación y, cuando sea necesario, haga incluso que su equipo hable sobre la forma en la que a ellos les gustaría llevarla a cabo.

• Saber escuchar: Sea el constructor más importante de las conexiones. Los líderes tienen la fama de no saber escuchar y son culpables de dar una respuesta antes de comprender. La necesidad más profunda de las personas es que las conozcan y comprendan antes de poderse unir a alguien o dejarse dirigir por él. El equipo quiere sentir que el líder los comprende. Escuchar es el ingrediente que hace que funcione todo el resto de las cosas.

Miguel Ángel Pla
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En un esfuerzo para mejorar esta época de cambio y participar en ella, hemos cogido el tema del liderazgo como ingrediente central de la manera en que las organizaciones se desarrollan y sobreviven.

Puesto que el liderazgo es el tema que más se estudia y el que menos se entiende de todas las ciencias sociales, hubo que crear un contexto para las entrevistas.

El liderazgo es como el abominable hombre de las nieves, cuyas huellas están por doquier, pero no se ve ningún sitio. Sin pretender complicar aún más la ya tremenda confusión de las definiciones sobre el liderazgo, trataremos de proporcionar un marco único e instructivo para nuestra investigación: el presente.

Los problemas actuales no se resolverán sin organizaciones de éxito, y las organizaciones no pueden tener éxito sin liderazgo eficaz.

El problema de muchas organizaciones, sobre todo de las que fracasan, reside en que tienden a ser sobregestionadas y sobredirigidas. Pueden destacarse por su capacidad para manejar la rutina cotidiana, pero no por preguntarse jamás si deberían seguir con la rutina o no. Hay una gran diferencia entre administrar y liderar, a pesar de que ambas cosas son importantes:

Administrar significa producir, cumplir, asumir responsabilidades, dirigir.

Liderar es influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión.

El liderazgo parece ser la orquestación de habilidades que posee la mayoría y que sólo emplea una minoría. Pero hay algo que cualquier puede aprender y que a cualquiera se le puede enseñar; algo que no se le niega a nadie.

El liderazgo es también una transacción entre líderes y seguidores. Uno y otros se necesitan mutuamente para vivir. Es menester que haya resonancia, una conexión entre ellos. De esta suerte, lo que descubrimos es que los líderes no sólo captan atención, sino que también prestan atención.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Las estrategias que fueron exitosas en el pasado, es muy probable que ya no lo sean en el futuro.
De la capacidad de entender, adaptar y aprovechar estas reglas del juego, dependerá el éxito de las empresas y su permanencia en el futuro.

Algunas de las nuevas reglas del juego que surgen del paradigma del conocimiento y que están cambiando radicalmente la visión de los empresarios acerca de los negocios son las siguientes:

• La mayor parte del valor agregado en los productos y servicios es derivado del conocimiento e inteligencia.
• La información como insumo básico de producción.
• La tecnología y la revolución de los negocios.
• La rapidez como la nueva estrategia empresarial.

La sociedad del conocimiento pone en primer lugar y exige: valor agregado

La generación de valor agregado vía conocimiento es la innovación y la mejora de los productos y servicios de la empresa, que provienen de la inteligencia y la creatividad de la gente, utilizando como insumo básico la información.

Existe una fuerte relación entre información y conocimiento. La información es la materia prima y el conocimiento es el recurso mental mediante el cual se le adiciona valor.

Los negocios basados en el conocimiento, creatividad e inteligencia del personal son más rentables que los basados en los factores tradicionales de producción.

¡Hasta no ver no creer! Un empresario antes de dejar de serlo.
La información es la materia prima. El conocimiento es el recurso mental mediante el cual se le adiciona valor.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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El primer requisito para crear un ambiente de confianza es conectarse con la otra persona al comprenderla. Una persona no confía en nosotros cuando la comprendemos. Confía en nosotros cuando comprende que nosotros la comprendemos a ella.

Esto no significa que nosotros entendamos. Significa que la otra persona sabe que nosotros la entendemos. Para que esto suceda tenemos que escuchar y comprender cuál es realmente su punto de vista e identificarnos en verdad con ella, demostrándole que la comprendemos.

De esta manera nos hemos conectado con ella. Esto exige tiempo y atención.

Es necesario que la otra persona lo sienta.
Requiere que creemos espacio para llegar a conocerla, que hagamos que el ambiente sea tan seguro que le permite ser vulnerable y mostrarnos cómo son realmente y las cosas para ella.

En un equipo, esto significa que dedican tiempo y atención para tratar de comprender a cada persona, su función, lo que la motiva, lo que le crea dificultades y demás.
Tal vez en su empresa tenga que crear un nivel mayor de confianza en dos niveles distintos.

Tienen que ser capaces de confiar en que los demás están diciendo lo que piensan realmente y tienen que confiar en que si lo dicen, será bien recibido aunque no estén de acuerdo.

En primer lugar: ¿Cuáles son los temores de sus empleados en cuando a decirles la verdad a sus compañeros de equipo?

En segundo lugar: Cuáles son sus temores en cuanto a recibir esa clase de verdad o comentario?

Algunas personas están interesadas en los momentos en los cuales un buen comentario hecho con claridad les pudo haber cambiado literalmente la vida por más duro que fuera de escucharlo.

Es importante el cuestionar y acercarse a cada integrante de la empresa y preguntar ejemplos de algún momento en el cual las cosas no habían marchado bien y como les gustaría que les dijeran la verdad y les hicieran comentarios.

Tal vez les sorprenda oír los pensamientos y las experiencias tan disímiles que los ayude inmensamente conocerse unos a otros a este nivel con respecto a algo tan importante. Después de esto lo más probable es que comiencen a apreciar el estilo de comunicación y la vulnerabilidad de los demás.

Les permitirá saber lo que cada uno de ellos necesita en cuanto a los comentarios y verdades difíciles de escuchar, lo cual evitó una serie de pequeñas dificultades en el futuro.

Aquí es cuando esto los ayudará a alcanzar un valor operativo para el equipo construido alrededor de la confianza.

Recordemos que la intención es clave para la confianza. Si sabemos que alguien tiene la intención de ayudarnos, que está a nuestro favor somos francos con él, le damos lo que necesite y colaboramos con él. Sin embargo si no está a nuestro favor solo hay otras 2 posibilidades. O está a favor de sí mismos y es neutral con respecto a nosotros, o realmente está en contra de nosotros.

Decida lo que quiera tener dentro de su empresa.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Los historiadores tienden a escribir sobre los grandes líderes como si poseyeran una genialidad trascendental, como si fueran capaces de crear sus visiones y su sentid o del destino extrayéndolos de alguna misteriosa fuerza interior. Quizás algunos sean así, pero un examen más cuidadoso generalmente demuestra que la visión no se originaba en la personalidad del líder, sino más bien en otros.

En todos ciertos casos, el líder puede haber sido aquel que escogió la imagen de las que estaban disponibles en el momento, la articuló, le dio forma y legitimidad, y centró la atención en ella, pero solo rara vez el líder fue quien en primer lugar concibió la visión. Por consiguiente, el líder debe ser un magnífico oyente, y particularmente debe escuchar a quienes promueven imágenes nuevas o diferentes de la realidad emergente.

Muchos líderes establecen canales de comunicación, tanto formales como informales, para tener acceso a estas ideas. La mayoría de los líderes también pasan una considerable parte de su tiempo interactuando con consejeros, consultores., otros líderes, profesores, planeadores y una amplia diversidad de personas, tanto dentro como fuera de su propia organización. Los líderes exitosos que hemos encontrado son grandes preguntones y prestan de verdad atención.

¿Cómo desarrollaría un sentido de dirección en estas circunstancias nuevas? ¿A quién le prestaría atención y cómo podría ayudar a desarrollar una visión adecuada del futuro?

Básicamente, existen tres fuentes en las cuales se puede buscar ayuda: El pasado, el presente, e imágenes alternativas de futuras posibilidades.

Habría que indagar en estas tres fuentes puede ayudar al funcionamiento de la visión en el líder.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
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Los contextos de apatía, la intensificación del cambio y la incertidumbre hacen que el liderazgo se asemeje al manejo de mecanismos que operan de manera cada vez más rápida y descontrolada.

A pesar de las mediocridades, los disfraces, las transgresiones, las destrucciones y las dislocaciones de las dos últimas décadas, creemos, junto con muchos pensadores contemporáneos, que la angustia e incluso la falta de lealtad que padece el pueblo norteamericano no está exenta de estupor.

Nos estamos aproximando a un giro capital en la historia: lo que Jaspers llamaba “punto axial”, en el que se busca una visión desde otra altura, en el que es necesario revisar nuestra escala de valores.

No hemos de fijar nuestros horizontes en los mandatos de instituciones cada vez más atrofiadas, sino en el florecimiento de nuevas empresas.

Falta algo, una cuestión que ha sido desdeñada sistemáticamente, sin excepción: el PODER, la energía básica para iniciar y sostener la acción que traduzca la intención en realidad, la cualidad sin la cual los líderes pueden liderar.

Históricamente, los líderes más bien han controlado que organizado, más bien administrado la represión que la expresión, y más bien han mantenido a sus seguidores la inmovilidad que estimulado su evolución.

En realidad estamos progresando, pero lo hacemos sin otorgar al poder un sitio en nuestra perspectiva. Nuestro temor a la confrontación ya entre amantes, ya entre amigos o bien al delito, las injusticias locales, los medios de comunicación o el gobierno ha ralentizado y en ciertos casos obstruido la participación en un futuro justo.

Debemos aprender a percibir el poder como lo que es en realidad: básicamente, la base del liderazgo. Nos enfrentamos a un futuro incierto e intranquilizador, pero no a un futuro sin visión. La visión es la mercancía de los líderes y el poder es su moneda corriente. Nos hallamos en un momento decisivo de nuestra historia nacional y no podemos retroceder, ni como individuos ni como país, a lo que éramos hace diez años, cinco o sólo uno. El futuro ya es; ha llegado nuestro turno.

Miguel Ángel Pla
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¿Cuáles son los valores y las formas de conducta que producen realmente resultados en su negocio?

Los valores operativos de un equipo crean una cierta clase de ambiente en el cual se permiten ciertas formas de conducta y se prohíben otras.
Los valores hacen posible un lenguaje guía a fin de desarrollar lo que le da estructura e identidad a los límites de la conducta que queremos favorecer o prohibir.

Todo equipo necesita tener un léxico común, lenguaje fácil de recordar para comunicar con exactitud cuáles son esos límites.

Le daré un ejemplo de los grandes valores que tal vez pueden evitar malos resultados y asegurar los buenos.

• Comunicarse para comprender:
Presentamos las ideas de manera clara y directa y compartimos nuestro punto de vista y escuchamos el de los demás, nos mantenemos abiertos a las perspectivas diferentes a las nuestras. Escuchamos para comprender no para responder y presentamos con cuidado los mensajes difíciles.

• Urgencia en cuanto a las cosas vitales:
Diferenciamos continuamente entre lo que es vital y lo que solo es urgente. Nos enfocamos en la ejecución de las cosas que constituyen prioridades, mientras establecemos el equilibrio entre las necesidades del negocio a corto y largo plazo.

• Conciencia global:
Desarrollamos continuamente nuestra comprensión sobre las oportunidades y los retos globales asociados con nuestro negocio.

• Intimidad con los clientes:
Abordamos nuestro trabajo con la comprensión de que el cliente es la razón por la cual existimos como compañía. Creamos fuertes relaciones de colaboración con nuestros clientes, reconociendo que al comprender profundamente sus necesidades y facilitarles soluciones para ayudarlos seguiremos creciendo y obteniendo ganancias.

• Conexiones:
Creamos relaciones de confianza con las organizaciones que echan abajo las barreras para ayudarnos a lograr nuestras metas. Compartimos de manera dinámica información y las prácticas mejores, con el fin de fortalecer el éxito en la organización.

• Entrega:
Nos hacemos responsables de lo que nos ha sido encomendado y de cumplir nuestros compromisos.

• Edificamos nuestros talentos:
Valoramos el talento y las contribuciones de aquellos con los que laboramos. Nos asociamos a nuestros colegas para enfrentarnos a los desafíos y celebrar los éxitos. Nos esforzamos por aumentar nuestros propios conocimientos, habilidades y capacidades, y ayudamos a los demás a hacer lo mismo.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General MPC
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Las formas de la economía de la información son: datos, texto, sonido e imagen. Y son impresiones mentales que recibimos mediante los sentidos. En esta economía la vista y el oído son los sentidos más utilizados.

Los datos son todos los hechos, números, letras y símbolos que pueden ser procesados o producidos por una computadora. La habilidad única de las computadoras para manipular datos a gran velocidad abrió las posibilidades para una nueva economía.

El texto es el lenguaje escrito. El sonido es lo que los oídos escuchan u oyen, básicamente en voces y en música.
La imagen se refiere a la forma visual, estática o en movimiento, como se estructura una idea y puede ser expresada como una fotografía, un diagrama, un dibujo, etcétera.

Las 4 formas se pueden traducir y cambiar según las necesidades de las personas. Por ejemplo, una imagen se puede describir, los sonidos de la música se pueden traducir mediante notas musicales a imágenes, en fin. Y sobre todo, una computadora puede expresar las 4 formas básicas mediante números.

Existen otras formas de expresar la información que están avanzando a pasos agigantados. Por ejemplo, la tecnología del tacto, muy aplicada en la realidad virtual. Por ejemplo, la tecnología del tacto, muy aplicada mediante algoritmos de computadora. Igual aplicación se está desarrollando para la tecnología del sabor y la del olor.
Las 4 funciones básicas de la información son: generación, procesamiento, almacenamiento y transmisión.

La generación es la función de obtener información del medio, capturarla y mostrarla en cualquiera de sus formas.
El procesamiento es el trabajo que se realiza en la información. Aquí, las computadoras iniciaron su gran contribución al convertir, editar, seleccionar, analizar, sintetizar y calcular la información generada.

El almacenamiento es la función de crear un banco de memoria para guardar la información para su uso posterior.
Finalmente, la transmisión es la función de envío y recepción de un punto a otro de todo tipo de información. Mientras el almacenamiento transfiere la información a través del tiempo, la transmisión lo hace a través del espacio. La transmisión es la función de distribución.

La tecnología ha jugado un papel muy importante en la optimización de las formas y de las funciones de la información. Las computadoras han contribuido enormemente para generar, procesar y almacenar la información. Mientras que las telecomunicaciones lo han realizado en la función de transmisión.

Miguel Ángel Pla
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El director ejecutivo cuya conducta sea coherente con las normas y valores que ha expresado para la organización tiene una gran ventaja inicial.

Es preciso movilizar la organización para que acepte y apoye la nueva visión, para que la concrete.

Como mínimo la visión debe expresarse claramente y a menudo en una variedad de formas, de los “enunciados políticos”, de mínimo impacto, a la revisión de los objetivos y los métodos de reclutamiento, con la explícita finalidad de modificar la conducta en pro del apoyo a los nuevos valores organizacionales y, lo que no es menos importante, a la adaptación y la modificación de los símbolos compartidos que señalan y refuerzan esa nueva visión.

Quizá cuando el líder haya creado una visión y movilizado el compromiso comience, de hecho, el reto más difícil: el de la institucionalización de la nueva visión y misión.

El líder debe montar para la organización la visión de un futuro deseado. Aunque esta tarea pueda ser compartida y desarrollada con otros miembros clave de la organización, no deja de ser responsabilidad básica e indelegable del líder.

Lo decisivo es que la transformación de la arquitectura social debe comenzar en lo alto de la organización, en el director ejecutivo, y contar con el pleno apoyo del directorio y el círculo interno de los funcionarios de máximo nivel.

Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General MPC
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La cultura se puede reconocer examinando las actitudes, las creencias y las opiniones que los individuos se comunican entre sí día tras día para participar y decidir qué hacer y qué no hacer.

Una cosa es saber lo que es importante para efectuar mejoras y otra cosa es ponerlo en práctica.

¿Por qué ha sido tan difícil fortalecer la cantidad y la calidad de la participación?

No se ha logrado aumentar la participación por emulación de la “excelencia” ni por asociación indirecta.
La recomendación de Blanchard de que el encomio y la censura juiciosamente empleados durante una serie de contactos de un minuto con un subalterno pueden estimular la mejora del compromiso, ha merecido comentarios muy variados.

Por qué es esencial el trabajo en equipo
Muchas empresas se han dado cuenta de que las personas son su más importante recurso estratégico. La reglamentación es autoritarismo escrito. Han surgido nuevas áreas de libertad de acción y espíritu de empresa, y las aptitudes de participación se han vuelto todavía más esenciales para el éxito.

Es mucho lo que se ha escrito sobre excelencia y visión en las organizaciones pero cuando se hace un esfuerzo por ponerlo en práctica, choca con la cultura existente.

Excelencia en el trabajo en equipo
Un equipo que va más allá de sus limitaciones organizacionales obtiene resultados muy superiores a las normas de la empresa y al mismo tiempo ocasiona un desempeño sobresaliente y logran hacer otros grupos para imitarlos.

El papel del liderazgo
Los líderes deben presentar una visión de posibilidades futuras. Existe una dimensión de asegurar el trabajo en equipo. En la mayoría de las estrategias actuales encaminadas a ello se incluye el ejercicio del poder para imponer obediencia, el empleo de alguna recompensa para modernar la resistencia, y la negociación para llegar a una posición que no alcanza a ser la ideal.

Es mucho más positivo estimular la participación del empleado en la creación de la visión.

El papel del trabajo en equipo
Crear equipos implica acción deliberada para identificar barreras y derribarlas, y cambiar comportamientos indeseables por otros que puedan llevar un desempeño óptimo.

Sinergia y trabajo en equipo
El concepto de sinergia es sumamente interesante ya que exige aporte individual, estar informado y respeto mutuo; no se puede imponer por el orden de una autoridad ni puede ser producto de la indiferencia.
La sinergia es la visión que está al alcance de todo equipo en toda organización.

Cada miembro, incluso el líder, tiene que asumir la responsabilidad de crear una visión, adoptarla como suya y compartir las responsabilidades de alcanzarla.

Liderazgo de equipo
No hay duda de que el líder del equipo carga con la responsabilidad final de su éxito. La cuestión es si en el ejercicio de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir resultados positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que reciben:

•Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
•Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será el más productivo.
•Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo de mensajes y órdenes que vienen de arriba.
Hay medios de emprender que dan mayores garantías de éxito. Las medidas finales del éxito son claras:
•Productividad alcanzada colectivamente
•Creatividad e innovación obtenidas tanto por hacer las cosas bien como por hacer las cosas que se deben de hacer.
•Satisfacción de los miembros del equipo.