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Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General

direccion@miguelpla.com

Teléfono: (81) 43 00 25

El trabajo en equipo de calidad es la piedra angular para el éxito en cualquier mercado

El éxito en los mercados actuales exige que los equipos se desarrollen en niveles superiores. La maximización de los recursos no es suficiente. Las empresas exigen que la gente haga más con menos, lo que significa que la sinergia del equipo es imprescindible.

Sin calidad en el equipo de trabajo, las empresas sufren las consecuencias de la historia y de las normas que impiden una verdadera colaboración y consenso. Los equipos de alta calidad comparten valores, confianza mutua y la práctica de una comunicación rápida, clara y enfocada en la excelencia.

Sinergia del equipo
Cuando los miembros del equipo están en condiciones de comunicarse de manera abierta y honesta, la calidad de los resultados supera lo que cualquier persona podría haber logrado por sí sola. Piense en la sinergia de que 1 + 1 = 3, o 5, o algo aún mayor. Una persona que trabaja sola tiene su propia idea acerca de un nuevo diseño de los productos, otra persona tiene una idea diferente. Mediante una comunicación honesta y abierta acerca de sus diferencias y puntos de acuerdo, pueden ser capaces de llegar a una idea que sea mejor que cualquiera de las dos ideas individuales. Esto es la sinergia, cuando el resultado es mayor (o mejor) que la suma de sus partes.

¿Qué es lo que lleva a los equipos a lograr la sinergia? Con frecuencia, los equipos trabajan con una mentalidad de un “objetivo listo para disparar”, que se enfoca en los resultados e ignora el proceso. La gente comparte habilidades y experiencias sin entender los valores y las actitudes que conduzcan el comportamiento individual y normas de equipo. Con esta dinámica, los “equipos” son sólo grupos de personas que trabajan como individuos aislados. Como resultado de ello, el trabajo en equipo se caracteriza por ganar / perder la competencia, políticas destructivas, objetivos poco claros, falta de comunicación y prácticas no sanas.

La formación de equipos espectaculares en los seminarios
Construir equipos espectaculares significa desbloquear el potencial humano mediante la eliminación de barreras y el fortalecimiento de las relaciones. Los miembros completan los siguientes pasos para definir la excelencia del equipo y la formación de una estrategia para el cambio:
Definir normas de un equipo sano y compararlas con las normas existentes

Aclarar los roles y las responsabilidades de los equipos
Discutir las consecuencias del comportamiento personal y desarrollar estrategias de mejora para cada miembro
Dirigir cuestiones actuales y generales con planes de acción que incluyen medidas y seguimiento

¿En qué se diferencian los equipos espectaculares? La mayoría de los seminarios de formación de equipos o programas trabajan, ya sea, para construir la moral del equipo o desarrollar habilidades específicas.

En algunos casos, los resultados son poderosos, pero limitados y de corta duración porque las cuestiones diarias, los comportamientos y las consecuencias no son enfrentados. La formación de habilidades y el incremento de la moral son vitales, pero el cambio no dura a menos que los valores personales y la vida real de las cuestiones estén dirigidos.

El enfoque de Grid a la construcción del equipo produce un cambio instantáneo y duradero al buscar las barreras actuales con las que la gente se encuentra cada día. Las discusiones son francas, estructuradas y centradas en la mejora y los resultados.

Los miembros del equipo experimentan la liberación de enfrentar y resolver los problemas reales, lo cual plantea la moral y crea compromiso.

Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General

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Tu lenguaje corporal o una actitud distante pueden emitir señales no deseadas. Pide ayuda, pregunta a tus colegas. Una autocrítica honesta es la única salida a una más que probable pérdida de autoridad.

La autocrítica es esencial en el trabajo, lo que no quiere decir que sea fácil. Se trata de conocer tus fortalezas y limitaciones, y cómo otros perciben tu comportamiento. Pero sobre todo en lo referente a entender cómo nos ven los demás, muchos de nosotros estamos sumidos en la más absoluta oscuridad.

No percatarse de cómo los demás ven a uno mismo lleva a malas decisiones y a relaciones arruinadas. No sólo eso. Cuando los demás perciben que una persona no tiene clara su propia personalidad, puede afectar a su autoridad y credibilidad. Una cosa es que alguien no sea gracioso y lo sepa, y otra que no lo sea, pero que se crea

La falta de autoconciencia te hará perder autoridad y credibilidad

Si la autoevaluación es tan importante, ¿por qué tanta gente no la tiene? Un motivo es que, a menudo, las personas de tu entorno no aportan señales claras. A veces, por cortesía -“¡Tu presentación salió muy bien!”- y otras, por querer quedar bien -“Es evidente que es usted el mejor gerente de la división, jefe”-.

Te ofrecemos algunas sugerencias que pueden ayudarte a ser consciente de la imagen que proyectas al exterior:

Pide sinceridad

Recopila evaluaciones anónimas de compañeros y colegas, y reúne los resultados en un informe general que no identifique quién dijo qué.

Un sistema de puntuaciones pueden ser revelador, pero procura también formular preguntas abiertas. Ofrece la oportunidad de escribir respuestas extensas. Para evitar comentarios ambiguos, pide que hablen sobre acciones concretas, que pongan ejemplos reales, y separa las preguntas abiertas que buscan comentarios sobre cosas que haces bien de aquéllas que buscan comentarios sobre conductas problemáticas y puntos a mejorar.

Elige a personas que te conozcan bien y ten cuidado de no centrarte en aquellos que solo buscan quedar bien diciéndote lo que quieres oír.

Si formas parte de una organización grande, los profesionales de recursos humanos o de desarrollo de liderazgo te pueden orientar y recomendar recursos para todo este proceso. Si trabajas por tu cuenta, podrías buscar el apoyo de un asesor ejecutivo que te ayude no sólo a recopilar los datos, sino también a interpretarlos.

Haz las preguntas correctas

No conviene cubrir todos los temas posibles. Es casi seguro que los vendedores necesitan saber si inspiran confianza en los clientes, pero quizá sea menos importante si son percibidos como eficientes, por ejemplo. Considera tus objetivos: ¿qué cualidades son necesarias en tu puesto?

Para un ‘feedback’ sincero debes buscar personas que te hayan visto en acción y que sean francas

Evalúa dos áreas que a menudo se salen del rango de visión normal. Una de ellas es la firmeza. Muchas veces, la gente no reconoce cuándo presiona demasiado o no presiona lo suficiente a los demás.

Algunas personas muy seguras de sí mismas son poco propensas a escuchar los comentarios de sus colegas. ¿Quién quiere decirle a un compañero insoportable que es inaguantable?

Mención aparte merece la receptividad, es decir, la habilidad de asimilar lo que la gente dice y hacer que se sientan escuchados.

Síntomas de una baja receptividad son, por ejemplo, mostrar desinterés por conocer otros puntos de vista, desplazar a los demás de las conversaciones o dar reacciones no verbales que indiquen hostilidad o una mente cerrada.

Haz un seguimiento exhaustivo

Puedes intentar comunicarte con aquellas personas que consideres francas. Recuerda, estas conversaciones son una oportunidad para aprender más, no para defenderse o sacar pretextos.

Ejercita tu receptividad. Una de las claves para obtener un flujo constante de comentarios es convertirse en lo que llamamos un “sistema de baja presión”. Al igual que su equivalente climático, las personas con sistemas de baja presión absorben las cosas: información, ideas y comentarios de aquellos que los rodean.

Imagina a dos gerentes que reciben comentarios críticos casi idénticos sobre sus habilidades para dirigir proyectos. Uno de ellos escucha, indaga para comprender más, expresa gratitud por los comentarios y después modifica su comportamiento y le da seguimiento a la opinión de esa fuente con el paso del tiempo.

El segundo gerente debate los comentarios, ofrece pretextos y se defiende. Cero seguimiento. ¿Quién atraerá más consejos útiles en el futuro? Sin duda, el primero.

Ve paso a paso

Comprométete hoy a dar un paso pequeño y concreto. Haz algo -una cosa- que pueda iniciar un proceso hacia una mayor autoconciencia. Las buenas intenciones que no obtienen un sitio en tu calendario probablemente se desvanecerán.

Si estás al menos medio convencido de que la autocrítica importa, da el próximo paso. Habla con alguien que consideres un modelo a seguir por la forma en la que ejercita su propia autocrítica. Pídele a un amigo de confianza y que forme un “sistema de baja presión” que te diga qué imagen proyectas sobre los demás.

El colega con el que todos quieren estar…

En un contexto laboral en el que hay menos estructuras jerárquicas, ser un buen compañero será tu trampolín para ganar prestigio y crecer como profesional.

La forma de trabajar que han adoptado buena parte de las empresas instaladas en Silicon Valley se refiere a compartir la información y la agenda. Los datos fluyen en un entorno basado en la colaboración. Si eres de los que protege su agenda, esa avaricia no te ayudará a hacer amigos. Compartir la información es una vía para la mejora laboral.

Ser responsable de tu trabajo no es sinónimo de estar enganchado a las herramientas tecnológicas las 24 horas del día. Conéctate cuando lo consideres oportuno y no trates de escaquearte de tus responsabilidades echando balones fuera.

Mostrar tus ansias de desarrollo, sin pudor pero con respeto, al resto de tus compañeros te hará grande. Nunca intentes ser un trepa.
Debes desterrar el ‘porque lo digo yo’. Antes que mandar, sugiere. La diversidad, entendida como distintos puntos de vista para la mejora de un objetivo común, es el elixir de la productividad. La seguridad y la franqueza te ayudarán a ganar el aprecio de tus compañeros y que, de una manera natural, te designen como portavoz cuando haya que hablar con el jefe.

Participa, interésate por lo que los demás aportan y nunca te aísles. Si no te mantienes alerta, esa comodidad puede llevarte a la rutina laboral, uno de los peores enemigos de la productividad. Recuerda que sólo conseguirás salir del letargo si eres capaz de prepararte para asumir nuevos desafíos.

No siempre es fácil ser consciente de la imagen que uno proyecta, pues algunas señales pueden resultar confusas. Aun así, existen claros síntomas de que te estás convirtiendo en un “ciego a tu sordera”

Tus colegas no recurren a ti para pedirte opinión.Antes compartían contigo sugerencias de mejora o comentarios críticos sobre tu trabajo, pero últimamente ya no lo hacen.

Ante una crítica, tiendes automáticamente a defenderte. Es como un acto reflejo, pasado un tiempo desde que recibes un comentario negativo, no te planteas si el problema se ha solucionado.

Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General

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Casi todos tenemos una opinión sobre liderazgo de otras personas y, dadas circunstancias apropiadas, casi todos defenderán muy apasionadamente lo que piensan o sienten. Pese a todos los siglos de indagación y preocupación por el tema, todavía no hay consenso universal sobre que funciona y qué no. Lo que funcionó para una persona en un conjunto de circunstancias no funciona para otra en circunstancias diferentes.

El liderazgo implica que hay alguna fórmula mágica, alguna receta que, una vez descubierta, creará instantáneamente líderes maravillosamente exitosos. Pero no hay ningún conjunto definido de reglas, ninguna prescripción, ninguna fuente de sabiduría de la cual beber, ni ningún gurú a quien estimular. El liderazgo radica en cada individuo. Radica en el núcleo de la inteligencia emocional de cada persona, o en las competencias emocionales esenciales que permiten una comprensión de lado humano del liderazgo, el poder y las relaciones.

El sello distintivo de quienes hoy se desempeñan mejor incluye la conciencia de si mismo y de otras personas, la habilidad para trabajar con otros para maximizar la productividad, la voluntad de abrazar el cambio, la valentía y las destrezas para resolver conflictos y la visión para estimular el progreso.

La visión más nueva del liderazgo y el poder es que ambos existen en virtualmente todos los niveles de la organización y que las personas son capaces de expresarse con rapidez cuando la necesidad o la situación se presentan. De hecho, el cambio fundamental requerido es desde el control hacia la libertad- desde el control percibido hacia una libertad con responsabilidad. Las personas ahora son vistas como la fuente de energía vital y responsable que puede lanzarse a la acción, no a través de la dirección y el control sino de su propio compromiso personal con la visión en común y una creencia en los valores de la organización

Miguel Ángel Pla
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Cuando se trata de persuadir todos nos podríamos apuntar a que “Los altavoces refuerzan la voz, pero no los argumentos” pero también es cierto que muchas veces se tiene más en cuenta el nivel de ruido o la jerarquía para tomar decisiones. Y así nos va…

Un nivel algo más sutil que el anterior es el de persuadir desde nuestra visión personal de las cosas, tendiendo así a argumentar y defender con pasión aquellos puntos de vista que están de acuerdo con nuestras creencias, pensamientos, sentimientos, valores y experiencias.

No ver el mundo con los ojos sino con nuestro cerebro, nos suele llevar con frecuencia a descuidar datos y comprobaciones y a pretender infantilmente que aún así los demás nos sigan y se entusiasmen con lo que proponemos.

Lo que vence pero no convence

Muchos de los planteamientos habituales -especialmente vinculados a formas pobres de ejercer el liderazgo- son poco eficaces porque ni son objetivos ni son formalmente correctos.

1. Plantear las cosas en términos absolutos y competitivos (para ganar), sin un análisis objetivo de datos. Algo que se hace desde estilos “autoritarios” y que también se ve mucho en las tertulias de televisión. Como consecuencia, los demás se cansan y se limitan a ceder… sin sentirse convencidos.

2. Defender los puntos de vista personales con arrogancia y/o “aires de superioridad” y sin dar apenas espacio a lo que otros puedan decir. Un ejemplo típico de este estilo “paternalista” suele ser el “te lo digo por experiencia”.

3. Solo argumentar de un modo “oportunista”, es decir, en función del beneficio personal y no del colectivo, bien sea imponiendo u ocultando el propio criterio en función de que las circunstancias lo permitan.

4. Actuar con un estilo “conservador” y así defender una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate. Un caso típico es cuando esto se hace en función de la jerarquía o antigüedad.

5. Dejar pasar las cosas, esperar que se resuelvan solas y defenderse con el típico “A mi no me informaron de eso…”

6. Argumentar desde un estilo “amistoso”, es decir, con muchas precauciones o de una forma indirecta para evitar un posible rechazo de los demás: “A lo mejor me equivoco, pero creo que…”

Cultiva tu liderazgo argumentando mejor

Es fácil ver los estilos que “vencen pero no convencen” en los demás. Es algo más difícil verlos en uno mismo. Sin embargo, “haberlos hailos” y cada cual tiene su tendencia.

A partir de ella estaría bien reconocer que lo más eficaz suele ser tomar decisiones en función de las circunstancias y basándolas en la información disponible. Y lo contrario no solo lleva a malas decisiones sino a generar una progresiva desmotivación y desconfianza.

Con todo esto, si quieres comunicarte de un modo más eficaz y así trabajar tu liderazgo desde la argumentación quizás podrías considerar lo siguiente:

1. Practicar la “escucha activa” como fuente objetiva de información y también como ejercicio de inteligencia emocional. ya que no solo se convence con el “qué” sino también con el “cómo”. Fondo y forma son inseparables.

2. Trabajar siempre que se pueda con datos y hechos objetivos y, consecuentemente, con flexibilidad y apertura para atender y ceder la razón a ideas contrapuestas si alguien demuestra con datos sus planteamientos.

3. Utilizar con rigor los datos a la hora de presentarlos

4. La defensa de las propias ideas no debería caer en el absolutismo. Incluso aunque los datos las apoyen rotundamente. Un argumento lleno de datos pero falto de empatía puede ser rechazado por crear la sensación de que hay ganadores y perdedores. Por eso nunca estará de más utilizar el lenguaje con habilidad y adaptando nuestro estilo a cada persona.

Miguel Ángel Pla
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El poder para cambiar se origina en un solo lugar: dentro de su propia empresa.

En pocas palabras, nuestra metodología le dará acceso a ese poder. Ayudamos a las organizaciones a construir relaciones excepcionales y una cultura sana incrementando el uso diario de la honestidad, la franqueza, la sinceridad y la solución de problemas, creando niveles más altos de confianza y respeto. El resultado es un aumento en la creatividad y solución de problemas y mayores niveles de productividad. Ayudamos a los equipos a desplegar un liderazgo comprometido, apasionado y visionario.

La metodología de Grid se basa en una teoría comprobada sobre el comportamiento humano que trasciende las fronteras culturales y fomenta la innovación y el deseo de cambio, una dirección clara y un ambiente de trabajo energético que fomenta la honestidad, la integridad y la crítica.

Nuestra metodología retira el “asesor externo” del proceso de aprendizaje para que la gente aprenda investigando y resolviendo problemas que los afectan de manera directa. Nuestro proceso de aprendizaje auto-convincente da a las personas una mayor propiedad y compromiso a sus propias soluciones, aumentando la confianza en sí mismos y en la capacidad de su organización para transformarse y crecer.

El programa El poder para cambiar de Grid, el cual consiste de seminarios de liderazgo, talleres de formación de equipos y diseños de desarrollo, permite a las organizaciones crear las dinámicas imperantes internas para un cambio verdadero enfocado en los resultados.

Les informamos que nuestro número telefónico ha cambiado:

Miguel Ángel Pla
Psicoterapeuta – Coach personal y ejecutivo

Teléfono: (81) 43 00 25
Móvil: 81 11 65 92 70

Correo: direccion@miguelpla.com

Páginas web:

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Miguel Ángel Pla

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Se hace posible una vez que se cumplen estas cuatro condiciones:

1. Una base de teoría, perspicacia, conocimiento, experiencia

La teoría de Grid define siete estilos distintos de los comportamientos de mando que sirven como una base para el entendimiento compartido. La teoría define comportamientos en un contexto sistemático que crea una lente nueva y objetiva. Esta nueva visión se logra sin perder de vista las emociones vitales, convicciones y valores que conducen el comportamiento y definen a la gente como individuos. En lugar de eso, la gente y los equipos aprenden a considerar los comportamientos en un contexto nuevo, más objetivo. Los participantes filtran las percepciones subjetivas del el comportamiento por la lente de Grid para entender por qué un acercamiento de solución de problemas funciona mientras que otros fallan de manera rotunda; por qué un acercamiento a la toma de decisiones tiene éxito mientras que otro deja una estela de conflicto y resentimiento.

2. Eliminación de auto-decepción
La autovaloración raras veces es objetiva. La mayoría de la gente no ve sus comportamientos de mando individuales de manera realista o como los otros los ven, pero en cambio ven sus propias intenciones. Intencionalmente o no, la mayor parte de individuos ven de manera natural sus propias características positivas y minimizan lo negativo, incluso si esto significa desviar la realidad un poco.

Esta auto-decepción crea un hueco de conciencia entre la manera en que nosotros nos vemos y lo que los otros en realidad experimentan. Las percepciones se distorsionan aún más mientras uno es ascendido en una organización o trabaja en los ambientes que evitan la candidez y la crítica sana. Por consiguiente, la gente dice lo que los otros quieren oír y así evitan enfrentar defectos y problemas. Mientras más larga se hace esta aceptación silenciosa, más se refuerzan los comportamientos poco sólidos y menos equipos crecen y organizaciones prosperan.

3. Reconocimiento del hueco
Una manera efectiva de empezar a cerrar la distancia entre las intenciones y las acciones es discutir, aclarar y definir actitudes con respecto a cómo luce el comportamiento sano en las interacciones diarias. Estas discusiones establecen un modelo de comparación y medición del comportamiento real mientras ocurre.

El modelo proporciona una base sólida dando a la gente nuevas formas de dirigirse a los individuos y a los comportamientos de los equipos de liderazgo de manera objetiva en lugar de criticar a la gente por estar “mal” o “equivocada”. Grid ofrece una forma de enfocarse en el comportamiento y su impacto y no a la persona como individuo.

Con un modelo de buena conducta en su lugar y la auto-decepción a un lado, se desarrolla una fuerte tensión a medida que la gente comienza a reconocer los comportamientos en sí mismos y en los demás en comparación con otros comportamientos que consideran sanos. Ésta tensión crea la motivación para cambiar dichos comportamientos y mejorar desde adentro hacia afuera.

4. Apoyo del equipo
Los nuevos comportamientos toman tiempo para el cambio. Otra de las claves para el éxito es la fuerza de apoyo de otros. El apoyo del equipo mantiene el cambio en marcha con la participación de las personas que trabajan con usted todos los días. Los colegas y compañeros de trabajo le proporcionan apoyo e ideas creativas para fortalecer las estrategias de cambio personal. Toda conversación o interacción tiene el potencial de nuevas perspectivas, ideas creativas, oportunidades y en última instancia la sinergia, lo que nunca ocurriría si los comportamientos y estrategias permanecieran ocultas y sin tratar.

Miguel Ángel Pla
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Hay 3 factores que destacan cuando examinamos el perfil de los líderes que resultan ser grandes iniciadores: decisión, responsabilidad y comprensión del riesgo.

En la decisión es tener tendencia a actuar con rapidez es sin duda una característica de los iniciadores puesto que el éxito de muchos esfuerzos depende de que se lleven a cabo en un corto espacio de tiempo.

Los líderes que muestran decisión en las direcciones que inician claramente han aplicado una estrategia muy meditada para elegir el camino que proponen.

Planificación, organización y pensamiento estratégico combinados con la orientación a la acción son esenciales para el líder que necesita mostrar decisión.

Cuando los líderes pueden actuar con rapidez, los demás perciben como alguien que toma la iniciativa. Muchas decisiones no son simples y requieren estudio, análisis y discusión. Cuando un líder comunica continuamente el progreso de la decisión y es visto por los demás como alguien que avanza con rapidez, entonces la gente tendrá la impresión de que se trata de alguien que toma la iniciativa.

El líder que estudia, analiza y discute pero no comunica nunca su progreso es visto a menudo como alguien que paraliza o ralentiza.

Lo contrario de aceptar la responsabilidad es señalar con el dedo. Cuando las personas tratan de evitar asumir responsabilidades, siempre buscan a alguien o algo para echarles la culpa de sus errores. Cuando esto se convierte en la reacción mas común dentro de una organización, la cultura pasa a ser muy disfuncional.

Cuando los lideres dan ejemplo al asumir sus responsabilidades, los demás se animan también a hacerlo con mas frecuencia.

A veces el riesgo es grande y en otras insignificante y un aspecto de comprender el factor de riesgo pasa por ser capaz de anticipar las consecuencias de las elecciones.

Algunos lideres temen más al riesgo que otros por varias razones y aunque no queramos juzgar si es mejor tomar riesgos grandes o pequeños, los mejores líderes del mundo siempre tienen que convivir con cierto nivel de riesgo.

Los líderes trabajan en un estado permanente de evaluación de los riesgos de las inversiones, las reorganizaciones, las estrategias para tomar decisiones afectivas para la empresa.

Tampoco hay que llegar a niveles de riesgo insensatos.

Por este motivo, correr riesgos calculados y adecuados y comprenderlos para conseguir los resultados deseados en un aspecto clave de inspirar a los demás.

Miguel Ángel Pla

Presidente y Director General

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Teléfono: (81) 83 78 47 10

Existe este lugar en las personas, en donde están ellas alineadas, en donde no es necesario decirles lo que deben hacer; por sí mismas más o menos resuelven lo que es necesario hacer y dónde pueden trabajar en armonía con los demás, no en función de un montón de acuerdos y contratos, sino como algo emanado de un sentido de armonía… Es algo parecido a lo que se ve en la tripulación de un barco de vela que trabaja junta cuando una de las cuerdas se rompe. Se dan muy pocas órdenes si es que se dan, nadie espera al otro y nadie se le atraviesa en su camino.

Hay algo especto de los marineros en que hay un alineamiento, algo que parece salir de la totalidad, y nadie necesita dar órdenes.

A lo que estos líderes se refieren como “magia” o “alineamiento” es la eclosión del liderazgo efectivo: líderes como catalizadores, líderes capaces de desplegar sus ideas y a sí mismos en consonancia y, por consiguiente, de comprometerse en un riesgo mayor —la exposición y la intimidad que la mayoría de nosotros anhelamos emocionalmente, defendemos retóricamente, pero en la práctica esquivamos.

Dando lo mejor de si, estos líderes —un grupo bastante dispar de muchas maneras superficiales— se comprometen en una empresa común y son lo suficientemente elásticos para amortiguar los conflictos; lo suficientemente valientes, ahora y entonces, para ser transformados por las energías que los acompañan; y capaces de mantener una visión que comprenda el total de la organización. La organización encuentra su mejor expresión en la conciencia de una responsabilidad social común, que es traducir esa visión en una viviente realidad.

Este es el “liderazgo transformativo”, la esfera de esos líderes que hemos venido analizando, líderes idénticos a John Gardner — y a quellos a quienes él se refería: líderes que pueden configurar y exaltar los motivos y objetivos de sus seguidores. El liderazgo transformativo alcanza un cambio significativo que pone de manifiesto que son comunes los intereses de líderes y seguidores; sin duda, libera y agrupa las energías colectivas en busca de un objetivo común.

Ahora podemos hacer algunas generalizaciones sobre el liderazgo transformativo: es colectivo, existe una relación simbiótica entre líderes y seguidores, y lo que hace que sea colectivo es el sutil interjuego entre los deseos y necesidades de los seguidores y la capacidad del líder para entender, de una manera u otra, esas aspiraciones colectivas. El liderazgo es “causativo”, lo que quiere decir que el liderazgo puede inventar y crear instituciones que puedan habilitar a los empleados para que satisfagan sus necesidades. El liderazgo es moralmente determinado y exaltador, lo que quiere decir, si no significa algo más, que mediante el despliegue de su talento los líderes pueden escoger propósitos y misiones que se basan en valores clave de la fuerza de trabajo, y crear la arquitectura social que los sustenta.

Por último, el liderazgo puede producir en los seguidores grados de conciencia más altos, tales como libertad, justicia y autorrealización. Pero tal como lo hemos dicho sin rodeos en el capítulo introductorio, y explícitamente a lo largo del libro, la mayoría de las organizaciones son administradas, no guiadas. Característicamente, la administración consiste en un conjunto de intercambios contractuales, “usted hace este trabajopor esa recompensa” o como lo dice Erhard, “un grupo de acuerdos o contratos”.

Lo que se intercambia no es trivial: empleos, seguridad, dinero. El resultado, en el mejor de los casos, es la condescendencia; en el peor, se obtiene una rencorosa obediencia. El resultado final del liderazgo que hemos adelantado es completamente diferente: es habilitación. No es tan solo mayores ganancias y salarios, que usualmente acompañan a la habilitación, sino una cultura organizacional que ayuda a – que los empleados generen un sentimiento de significado de su trabajo y el deseo de retarse a si mismos para experimentar el éxito. El liderazgo está en la misma relación con la habilitación que la administración con la condescendencia.

La primera relación estimula una “cultura del orgullo” mientras que la segunda sufre del síndrome “yo tan solo trabajo aquí”. Nuestra esperanza para nuestros lectores es liberar la realidad del liderazgo transformativo de lo que es accidental o místico y orientarlo hacia algo que sea dominable, conocible y alcanzable y que pueda ponerse a disposición de todos los líderes futuros y presentes. Esto inevitablemente nos conduce al tema de la educación para la administración.

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