Para mayor información : Lic. Rosalía Escandón Tel. 01 800 838 1363 rosalia@miguelpla.com www.miguelpla.com
EMPRESAS DE MIGUEL PLA:
Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 43 00 25
“La educación para la administración” es desgraciadamente la descripción apropiada de lo que sucede en la mayor parte de los programas educativos formales y de entrenamiento, dentro y fuera de las universidades. La educación para la administración se basa fundamentalmente —si no exclusivamente— en “teorías” maquinales y seudorracionales de administración, y produce cerca de 60000 nuevos graduados en administración con título de MA. La brecha que hay entre la educación para la administración y la realidad del liderazgo produce perturbaciones en el trabajo, por decir lo menos, y probablemente ello explique por qué el público parece tener una imagen tan distorsionada (y negativa) de la vida empresarial de los Estados Unidos.
Pero el problema de imagen, aunque es serio, difícilmente es el principal. El mayor problema es que lo que si hace moderadamente bien la educación para la administración es entrenar buenos funcionarios administrativos, es decir, los graduados adquieren destrezas técnicas para la resolución de problemas. Tienen un entrenamiento elevado para la resolución de problemas y son expertos en staff. Aunque no es un ejercicio trivial, la resolución de problemas dista mucho de los procesos creativos y profundamente humanos necesarios para el liderazgo. Lo que se requiere no es educación para la administración, sino educación para el liderazgo.
El programa típico de lo que pasa por educación para la administración comienza con algunas suposiciones básicas dudosas, tales como: “Si no sabes cuáles son tus objetivos trata de descubrirlos”. O: “Si no sabes cuáles son tus alternativas, busca hasta que las encuentres”. O: “Si no sabes qué hacer, inicia una investigación (o contrata consultores) para establecer las relaciones causa-efecto en tus actividades”.
Tales recomendaciones no son del todo estúpidas. Hay experiencias que podemos citar en las que los esfuerzos por determinar los objetivos pueden ser positivos, pero, a la larga, rara vez son útiles. La idea de establecer objetivos primero y actuar después se basa en una ficción racionalista que tiene limitaciones evidentes, verbigracia: ¿Cómo se buscan las alternativas? ¿Cuáles son las técnicas de la búsqueda? ¿Cómo se procede para hallar alternativas que aún no han sido inventadas? y, ¿Cómo se evita la creación de seudo-alternativas como medios de hacer que las alternativas preferidas parezcan válidas? El mundo es mucho más fascinantemente complejo que el pensamiento en línea recta que domina tanto de lo que pasa por educación para la administración; la naturaleza del problema mismo a menudo está cuestionada; la información (y su confiabilidad) es problemática; existen múltiples y conflictivas interpretaciones y diferentes orientaciones de los valores; los objetivos son inciertos y conflictivos; y, así, podríamos enumerar muchos ejemplos más.
El hecho es que la mayor parte de la educación para la administración hace ciertas suposiciones que son peligrosas o desorientadoras —éstas son: que los objetivos son claros, que se conocen las alternativas, que la tecnología y sus consecuencias son ciertas, y que existe una información perfecta que está a nuestra disposición.
Eso suena extraordinariamente parecido a los cursos de microeconomía en los cuales, desgraciadamente, se basa tanto la educación para la administración. Lo que empeora más aún las cosas es qué en la mayoría de los programas se evita el elemento humano se reduce. Hasta donde llegan nuestros conocimientos, las cuatro competencias básicas que hemos descrito en estas semanas se reconocen mucho más en la teoría que en la ejecución. Y cuando aquí o allá se toca el “lado humano” —como acontece en las escuelas de la administración más exclusivas— a menudo lo hacen con suspiros de embarazo o con expresiones académicas peyorativas, tales como “suave” o “poético” o “impresionista” —actitudes y palabras que desacreditan las ideas antes de haberlas entendido.
Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 43 00 25
Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 43 00 25
Hoy en más de un 78% de las organizaciones existe:
1. Una crisis de Incompetencia en el Liderazgo a nivel mundial, por su incapacidad para replantearse nuevas estrategias y paradigmas en cuanto a su Gestión
2. Líderes que solo piensan en ellos mismos y en sus intereses y no piensan en su gente y en el impacto que con su liderazgo tienen sobre ellos
3. Líderes que… no han entendido que el Liderazgo Compartido es Influencia y no autocracia ni paternalismo y mucho menos oportunismo
4. Problemas cuyo origen son las relaciones interpersonales disfuncionales
5. Líderes que hablan de cambio, se preparan para aprender nuevas formas de construir su futuro, pero Siguen haciendo las mismas cosas de siempre !
6. Ciegos guiando a otros ciegos, líderes que no se conocen ni se auto-gobiernan y por consecuencia no pueden liderar a nadie con influencia
7. Incapacidad e intereses personales que no rompen el status quo, el paternalismo y la autocracia en su liderazgo
8. Falta de Humildad y Congruencia en los Líderes que por su autoengaño en más del 60%, no pueden y no quieren ver los hechos crudos de su realidad en cuanto al impacto de su Liderazgo y de la Cultura que provocan y el costo humano que paga la organización
9. Equipos Disfuncionales que no son capaces de producir Sinergia, ni de medir sus procesos de interacción humana
10. Estupidez Colectiva
11. Deterioro de la Confianza Mutua en las relaciones, falta de franqueza y sinceridad ; relaciones enmascaradas
12. Problemas serios en el manejo de dos temas “ Tabú ” como lo son el Conflicto y la Crítica
13. La presión por el balance final, sin importar los medios
14. Líderes cansados, escépticos, frustrados y que sufren el vivir con aquella orden de hace más de 2000 años de “ Ganarás el pan con el sudor de tu frente ” Esquizofrenia Organizacional
Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
Teléfono: (81) (81) 43 00 25
direccion@miguelpla.com
Lo que sabemos de nuestra conducta es que se halla bajo nuestro control.
Cuando uno conoce esta realidad, puede pasar de sentirse abrumado a sentirse fortalecido. Se da cuenta de que tiene el control necesario para cambiar todo lo que causa malos resultados, y que todo lo que causa buenos resultados también se debe a su conducta.
Cambie de conducta y cambiarán los resultados…
¿Cuáles son los valores y las formas de conducta que producen realmente resultados en su negocio?
Los valores operativos de un equipo crean una cierta clase de ambiente en el cual se permiten ciertas formas de conducta y se prohíben otras.
Los valores hacen posible un lenguaje guía a fin de desarrollar lo que le da estructura e identidad a los límites de la conducta que queremos favorecer o prohibir.
Todo equipo necesita tener un léxico común, lenguaje fácil de recordar para comunicar con exactitud cuáles son esos límites.
Le daré un ejemplo de los grandes valores que tal vez pueden evitar malos resultados y asegurar los buenos.
• Comunicarse para comprender:
Presentamos las ideas de manera clara y directa y compartimos nuestro punto de vista y escuchamos el de los demás, nos mantenemos abiertos a las perspectivas diferentes a las nuestras. Escuchamos para comprender no para responder y presentamos con cuidado los mensajes difíciles.
• Urgencia en cuanto a las cosas vitales:
Diferenciamos continuamente entre lo que es vital y lo que solo es urgente. Nos enfocamos en la ejecución de las cosas que constituyen prioridades, mientras establecemos el equilibrio entre las necesidades del negocio a corto y largo plazo.
• Conciencia global:
Desarrollamos continuamente nuestra comprensión sobre las oportunidades y los retos globales asociados con nuestro negocio.
• Intimidad con los clientes:
Abordamos nuestro trabajo con la comprensión de que el cliente es la razón por la cual existimos como compañía. Creamos fuertes relaciones de colaboración con nuestros clientes, reconociendo que al comprender profundamente sus necesidades y facilitarles soluciones para ayudarlos seguiremos creciendo y obteniendo ganancias.
• Conexiones:
Creamos relaciones de confianza con las organizaciones que echan abajo las barreras para ayudarnos a lograr nuestras metas. Compartimos de manera dinámica información y las prácticas mejores, con el fin de fortalecer el éxito en la organización.
• Entrega:
Nos hacemos responsables de lo que nos ha sido encomendado y de cumplir nuestros compromisos.
• Edificamos nuestros talentos:
Valoramos el talento y las contribuciones de aquellos con los que laboramos. Nos asociamos a nuestros colegas para enfrentarnos a los desafíos y celebrar los éxitos. Nos esforzamos por aumentar nuestros propios conocimientos, habilidades y capacidades, y ayudamos a los demás a hacer lo mismo.
- Redescubrir la Obviedad, viendo las diferentes facetas del problema
- Eliminar el auto-engaño
- Buscar crear nuestro propio destino
- Ayudar a los colaboradores a crecer
- Saber detectar los talentos para el equipo y desarrollar un E.A.D.
- Tener la habilidad para sacar la mejor versión de los colaboradores
- Reinventarnos en R2 para realmente lograr el cambio
- Comprender que la innovación empieza con la gente no con las condiciones de la empresa
- Construir una “ Cultura de Liderazgo de Alto Desempeño y Poder ”
- Comprender el Poder de los Supuestos para cambiar nuestra realidad
- La Congruencia en el Liderazgo
- Comprender que la Cultura es la mejor Estrategia para forjar líderes y generar resultados extraordinarios
- Trabajar sobre la parte baja del Icberg para lograr un cambio verdadero
- Comprender que hemos sido diseñados para liderar con humildad, con el corazón, la cabeza, las manos y los hábitos
Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 43 00 25
Hace algunos años atrás, en la preparación del examen de algo llamado “Liderazgo Global”, un curso que trataba acerca de como ser líderes efectivos y cuales son las mejores practicas para un mundo de negocios cada vez mas internacionalizado.
Hubo un artículo que me llamo muchísimo la atención, se titulaba eL TRIUNFO DE LA HUMILDAD Y LA FEROZ RESOLUCIÓN el cual apareció publicado como uno de los “Artículos del Año” en la prestigiosa revista de administración Harvard Business Review el año 2005.
Primero que nada, el articulo me llamo la atención por que analiza un aspecto de los líderes efectivos que esta totalmente alejado de las creencias comunes; pero ademas, me llamo mucho mas la atención por que el modelo de líder que proponen los autores, como el líder mejor de todos, es el mismo modelo que sorprendentemente siempre hablan las escrituras como el modelo de líder que se debería ser.
Un resumen del articulo y algunos comentarios adicionales en Leer Mas.
Publicado inicialmente en 2001 y republicado varias veces desde entonces, en este articulo el autor, Jim Collins; un experto que había pasado por lo menos 20 años estudiando “que es lo que definitivamente hace a una compañía superior”, trata de explicar el resultado final de su estudio. Según Collins la generalidad de la gente cree que para transformar una compañía de buena a grande se requiere de un líder con una personalidad extrema. Un jefe altamente capaz, brillante y egocéntrico, capaz de liderar el cambio corporativo. Se piensa en un Steve Jobs, un Lee Lacocca o un Carlos Slim para liderar el cambio; sin embargo, según Collins ese no es el caso. El ingrediente esencial para llevar a una compañia (u organización) al éxito, es tener un líder “Nivel 5″, un ejecutivo que teniendo una extrema humildad personal sea al mismo tiempo, y paradojalmente, de una gran e intensa voluntad profesional. De su estudio, las características comunes que identifico en los líderes de “Nivel 5″ fueron: Humildad, Voluntad, Determinación Feroz y la tendencia de dar crédito por los logros a otros, al mismo tiempo que se responsabilizaban a si mismos por los fracasos del equipo.
En este estudio el analizo los rendimientos de diversas personalidades en el mundo de los negocios, tipos considerados estrellas al manejar y dar vuelta los números para empresas con graves problemas cuando ellos comenzaron a dirigirlas. Un ejemplo arquetípico es Lee Lacocca. Lee Lacocca es considerado, hasta el día de hoy, un genio de la administración y el liderazgo. Con una fuerte personalidad, bajo su mandato la compañía automovilística Crysler paso de casi la banca rota a una de las compañías estrellas de los estados unidos. Fue aclamado por todos; sin embargo, pronto Lee comenzó a creerse el cuento. Comenzó a aparecer regularmente en programas de televisión, a hacer comerciales, a escribir su autobiografía, e inclusive a entretenerse pensando en llegar a ser presidente de Estados Unidos. Lacocca logro fama y fortuna, sin embargo, en su segundo periodo la compañía perdió aproximadamente un tercio de su valor de mercado, y el comenzó un juego de “me voy o no me voy” con los directivos de la compañía. Solo antes de irse, volvió por fin a tomar una buena decisión. Eligió como sucesor a un hombre mas modesto pero determinado para dirigir la compañía, el cual, calladito y sin mayor alarde, volvió a salvar la compañía de la declive que comenzaba a mostrar y por fin armo una estructura que le permitió permanecer estable por un periodo mucho mayor. No hizo algo tan ”espectacular” como Lacocca, pero al fin y al cabo, en los resultados, fue un mejor líder que el.
Ahora, rápidamente, quien no recuerda a un líder que con bombos y platillos iba a comenzar la “restauración de todas las cosas” en su rama/barrio/estaca y al final, luego de un éxito inicial, resultaba que no era sostenible en el tiempo?.
Según Collins, Lacocca era un líder superior, un gigante. Sin embargo, solo de Nivel 4. El líder máximo era el de Nivel 5, una persona que combinaba humildad personal, junto con una voluntad a toda prueba. El autor también entrega un cuadro resumen de lo que el llama el Yin Yang del líder nivel 5, el cual pondré a continuación. Solo hagan el ejercicio de tratar de traducirlo y aplicarlo a la Iglesia desde el lenguaje “paranegocios” en el cual esta escrito.
| Humildad Personal |
Voluntad Profesional |
| Demuestra una humildad sincera, evitando la adulación publica y nunca presumiendo.Actua con tranqulidad, con calma determinación. Confia y se basa principalmente en normas inspiradas, no en usar su carisma para motivar a los que dirige.Canaliza su ambición personal al desarrollo de la compañia, no a si mismo; busca que sus sucesores puedan ser aun mejores en la siguiente generación.Se mira en el espejo, no fuera de la ventana, cuando ve malos resultados, nunca culpando a otros, a factores externos o a la mala suerte cuando las cosas fallan. | Produce resultados muy muy buenos, un claro catalizador en la transición de bueno a grande.Demuestra una voluntad increíble para resolver o hacer cualquier cosa necesaria para producir los mejores resultados a largo plazo, no importando cuan difícil o cuanto esfuerzo se requiera.Trabaja en base a hacer lo mejor posible para la compañia, simplemente no se conforma con menos.Mira en la ventana, no a si mismo en el espejo, cuando hay que dar los créditos por el éxito de la compañía: A otras personas, a factores externos, o la buena suerte |
Como se ve, Collins concluye que el mejor líder será alguien que tiene una gran humildad, asumiendo personalmente los errores, sin echarle a otros la culp por ellos. Y al contrario, cuando las cosas funcionan, dandole el crédito a todos antes que a el. Un concepto que el llama el espejo y la ventana, unido con una voluntad a toda prueba para hacer hacer las cosas y no a un bajo nivel, sino en el nivel mas alto de excelencia.
Finalmente, en su articulo, el comenta acerca de la pregunta existencial del estudio: Un líder nivel 5, nace o se hace?. El autor no tiene una respuesta cierta. El cree que existen dos tipos de personas, los que ni en un millón de años podrán subyugar sus propias necesidades, su ego y su ambición para algo mas allá que ellos mismos, que eso mismo, su ego/orgullo/ansias_de_poder, les harán ser muy buenos; pero, irónicamente, jamas del nivel superior, y por otro lado, las personas que tienen la semilla del nivel 5 en el cuerpo pero que por muchos motivos jamas han germinado. El comenta que en muchos casos la semilla de nivel 5 germinó en los gerentes que estudio debido a fuertes experiencias de vida que les hicieron hacer un “click” en sus vidas, haciéndoles, por un lado, altamente efectivos como profesionales; pero por otro, altamente humildes como personas.
Comentario final mío?. Le creo bastante a Collins, pero también asumo que hay algo que el no sabia, que la gente puede, toda, tener un “cambio en el corazón”, como fue relatado por Alma en su momento. Un cambio que puede hacer cambiar a una persona para llegar a conocer la humildad. Aunque coincido que es algo “difícil”, creo positivamente que todos lo pueden lograr si tuviésemos conciencia de ello, y luchásemos por lograr el Espíritu, que por un lado nos hace buscar y lograr la excelencia en todos los sentidos, y por otro, nos hace seguir el ejemplo de humildad del Salvador.
Es tremendamente interesante como un articulo de una revista de negocios, escrito con el único afán de ver que es mejor para compañías, pueda validar en forma tan rotunda las mismas ideas que las escrituras tratan de hacernos ver. A mi siempre me sorprende y me maravilla como las cosas intelectuales o académicas, cuando se hacen mas profundas, convergen con las verdades eternas del Evangelio.
Y solo por si alguien es muy curioso y quiere saber cuales son los otros “niveles” de liderazgo (y quiere saber en cual podría estar), les copy pasteo los niveles que según Collins existen. Ahí vean cual es el que creen es el suyo, y bueno, ya saben como poder lograr el superior.
Nivel 5: Ejecutivo
Construye la grandeza duradera a traves de una combinación paradójica de humildad personal y determinación profesional
Nivel 4: Líder Eficaz
Cataliza el compromiso y la búsqueda vigorosa de una visión clara y convincente; estimula el grupo a normas de alto rendimiento.
Nivel 3: Gerente Competente
Organiza a la gente y recursos hacia la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados.
Nivel 2: Miembro de Equipo que Contribuye
Contribuye al logro de objetivos de grupo; trabajos con eficacia con otros dentro del grupo.
Nivel 1: Individuo Sumamente Capaz
Hace contribuciones productivas por el talento, el conocimiento, habilidades, y el hábito del buen trabajo.
Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 43 00 25
Todos los líderes con quienes hablamos producían la impresión de ser maestros en seleccionar, sintetizar y articular una visión adecuada del futuro. Más adelante, nos dimos cuenta de que ésta ha sido una cualidad común a los líderes a través de todos los tiempos. Consideremos, por ejemplo, como Louis Madelin, biógrafo contemporáneo de Napoleón, lo describía: Trataba tres o cuatro alternativas a la vez y se empeñaba en conjurar todo caso fortuito, especialmente el peor. Esta predicción, fruto de la meditación, generalmente lo habilitaba para estar preparado para cualquier revés; nada lo tomó por sorpresa jamás… su visión, como he dicho, poseía anchura y profundidad.
Quizá la característica más sorprendente de su intelecto era la combinación de idealismo y realismo que lo capacitaban para encarar las visiones más exaltadas a la vez que las realidades más insignificantes y. sin duda, en cierta forma era un visionario, un soñador.
La tarea de sintetizar una dirección apropiada para la organización se complica por las- muchas dimensiones de visión que puedan requerirse. Los líderes deben tener previsión, a fin de que puedan juzgar cómo encuadran las visiones en el ambiente en el cual evolucionará la organización percepción a posterior, para que la visión no viole las tradiciones y la cultura de la organización; una visión de/mundo,dentro de la cual interpretar el impacto de nuevos desarrollos y tendencias; una percepción de la profundidad, para que pueda ver todo el panorama con detalle y perspectiva apropiados; visión periférica para que pueda comprender las respuestas de los competidores y de otros depositarios; y un proceso de revisión de manera que todas las visiones previamente sintetizadas se revisen constantemente a medida que cambie el medio.
Más allá de esto, deberán tomarse decisiones acerca del panorama temporal apropiado al cual hay que prestarle atención, la sencillez o complejidad de la imagen, hasta qué punto representará continuidad del pasado en oposición a una transformación radical, el grado de pesimismo o de optimismo que contenga, su realismo y credibilidad y su impacto potencial sobre la organización.
Si hay una chispa de genio en la función de liderazgo, debe radicar en esta capacidad trascendental, una especie de magia, para ensamblar —a partir de toda la variedad de imágenes, señales, predicciones y alternativas— una visión claramente articulada del futuro, que sea a la vez sencilla, de fácil comprensión, claramente deseable y enérgica.
Volvamos a nuestro ejemplo del banquero para observar qué comprendería. Hasta aquí, hemos sugerido de qué manera, como nuevo líder, podría usted recoger toda clase de información que suministrara el material básico para una nueva visión del futuro. Puesto que la visión no puede ser ilimitada y a la vez creíble para los miembros de la organización será necesario trazarse algunos límites. La visión debe proyectarse en el tiempo yen el espacio más allá de los límites del planeamiento ordinario de actividades en un banco, pero no debe ser tan distante que se encuentre más allá de la capacidad de comprensión de quienes tienen bajo su responsabilidad la organización.
Quizás usted decida orientarse hacia un objetivo a diez años, suficientemente distante como para permitir un cambio realmente significativo y, sin embargo, dentro de la comprensión y aspiraciones profesionales de muchos miembros del personal. Quizá quiera usted también ir un poco más allá de los límites de operaciones actuales e incluir nuevos campos importantes de actividad, tales como planes de financiamiento personal o banca internacional, o concentrarse en una extensa variedad de servicios para uno o más mercados-objetivo específicos, tales como la industria de alta tecnología.
Además, los límites reales escogidos dependerán en gran medida de los valores, Los valores propios de usted determinarán cuáles alternativas habrá de Considerar seriamente y la forma de evaluar- las. Por ejemplo, Harold Williams dirige ahora el Museo y la Fundación J. Paul Getty, pero sus valores se formaron durante su notable carrera en la industria, la docencia y el servicio público.
Por lo tanto, no resulta sorprendente que esté orientando a la Fundación hacia la conservación de obras de arte y hacia la investigación y que haya prometido impedir que la vasta fortuna Getty sea utilizada para subastar obras de arte a precios tan elevados que les resulte imposible a otros museos adquirir nuevas obras para servir a sus públicos.
Los valores del resto del personal del banco, tal como se reflejan en la ideología prevaleciente también sugieren los límites de la cantidad de cambio que razonablemente podría esperarse. Por ejemplo, los valores podrían dictar que cualquiera que sea la nueva visión de futuro del banco, éste deberá poner énfasis en la calidad y en la excelencia del servicio, más que en el precio y la cobertura del Servicio.
Con información y algunas Condiciones sobre límites en mente, podrá usted tratar de entender las alternativas posibles y pesar cuán atractivas son La herramienta más poderosa para este propósito es el modelo mental que usted ha construido con el tiempo acerca de cómo opera el mundo y cómo opera su banco en ese mundo. Como líder sabio, usted habrá sometido a prueba este modelo mental muchas veces en discusiones con ejecutivos clave, consultores y otras personas, que también hayan meditado profundamente sobre el futuro del banco.
Si tiene usted acceso a un modelo por computador y si la ocasión justifica el costo, entonces podrá construirse un modelo cuantitativo más formal.
Gran parte de este análisis será una serie de “cuestiones de criterio”, pero es posible sugerir algunas de las preguntas que podrían formularse, entre ellas las siguientes:
•¿Cuáles son las instituciones que están comprometidas con el futuro del banco y qué cosa les gustaría a ellas ver que ocurriera?
•¿Cuáles son los posibles indicadores de desempeño para el banco, y cómo podrían medirse?
•¿Qué le ocurriría al banco si continuara su actual trayectoria sin introducir cambios significativos?
•¿Qué señales tempranas podría detectar usted si el ambiente externo del banco cambiara sustancialmente?
•¿Qué podría hacer usted para alterar el curso de los acontecimientos, y cuáles serían las consecuencias de sus acciones?
•¿Qué recursos posee su banco o puede obtener para actuar en los diversos cursos futuros que sean posibles?
•De las posibles alternativas futuras para el banco y su ambiente, ¿cuáles son probablemente las que puedan sobrevivir y tener éxito?
Mediante una serie de preguntas como éstas, pueden surgir pautas que sugieran visiones alternativas viables. Usted debe entonces sintetizar toda esta información en una visión única, y aquí es donde verdaderamente el arte del liderazgo entra en juego. La síntesis de una visión comprende un alto grado de juicio y, con frecuencia, intuición y creatividad considerables. Supongamos que en el ejemplo del banco, usted haya decidido que el futuro de éste, considerando todos los factores, se estimularía si concentrara su atención en prestarles servicios a compañías de
alta tecnología, particularmente en las empresas que están surgiendo, con una amplia gama de servicios financieros. Falta todavía traducir esta visión en acción.
Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: (81) 43 00 25
Todos los líderes con quienes hablamos producían la impresión de ser maestros en seleccionar, sintetizar y articular una visión adecuada del futuro. Más adelante, nos dimos cuenta de que ésta ha sido una cualidad común a los líderes a través de todos los tiempos. Consideremos, por ejemplo, como Louis Madelin, biógrafo contemporáneo de Napoleón, lo describía:
Trataba tres o cuatro alternativas a la vez y se empeñaba en conjurar todo caso fortuito, especialmente el peor. Esta predicción, fruto de la meditación, generalmente lo habilitaba para estar preparado para cualquier revés; nada lo tomó por sorpresa jamás… su visión, como he dicho, poseía anchura y profundidad.
Quizá la característica más sorprendente de su intelecto era la combinación de idealismo y realismo que lo capacitaban para encarar las visiones más exaltadas a la vez que las realidades más insignificantes y. sin duda, en cierta forma era un visionario, un soñador.
La tarea de sintetizar una dirección apropiada para la organización se complica por las- muchas dimensiones de visión que puedan requerirse.
Los líderes deben tener previsión, a fin de que puedan juzgar cómo encuadran las visiones en el ambiente en el cual evolucionará la organización percepción a posterior, para que la visión no viole las tradiciones y la cultura de la organización; una visión de/mundo,dentro de la cual interpretar el impacto de nuevos desarrollos y tendencias; una percepción de la profundidad, para que pueda ver todo el panorama con detalle y perspectiva apropiados; visión periférica para que pueda comprender las respuestas de los competidores y de otros depositarios; y un proceso de revisión de manera que todas las visiones previamente sintetizadas se revisen constantemente a medida que cambie el medio.
Más allá de esto, deberán tomarse decisiones acerca del panorama temporal apropiado al cual hay que prestarle atención, la sencillez o complejidad de la imagen, hasta qué punto representará continuidad del pasado en oposición a una transformación radical, el grado de pesimismo o de optimismo que contenga, su realismo y credibilidad y su impacto potencial sobre la organización.
Si hay una chispa de genio en la función de liderazgo, debe radicar en esta capacidad trascendental, una especie de magia, para ensamblar —a partir de toda la variedad de imágenes, señales, predicciones y alternativas— una visión claramente articulada del futuro, que sea a la vez sencilla, de fácil comprensión, claramente deseable y enérgica.
Volvamos a nuestro ejemplo del banquero para observar qué comprendería. Hasta aquí, hemos sugerido de qué manera, como nuevo líder, podría usted recoger toda clase de información que suministrara el material básico para una nueva visión del futuro. Puesto que la visión no puede ser ilimitada y a la vez creíble para los miembros de la organización será necesario trazarse algunos límites. La visión debe proyectarse en el tiempo yen el espacio más allá de los límites del planeamiento ordinario de actividades en un banco, pero no debe ser tan distante que se encuentre más allá de la capacidad de comprensión de quienes tienen bajo su responsabilidad la organización.
Quizás usted decida orientarse hacia un objetivo a diez años, suficientemente distante como para permitir un cambio realmente significativo y, sin embargo, dentro de la comprensión y aspiraciones profesionales de muchos miembros del personal. Quizá quiera usted también ir un poco más allá de los límites de operaciones actuales e incluir nuevos campos importantes de actividad, tales como planes de financiamiento personal o banca internacional, o concentrarse en una extensa variedad de servicios para uno o más mercados-objetivo específicos, tales como la industria de alta tecnología.
Además, los límites reales escogidos dependerán en gran medida de los valores, Los valores propios de usted determinarán cuáles alternativas habrá de Considerar seriamente y la forma de evaluar- las. Por ejemplo, Harold Williams dirige ahora el Museo y la Fundación J. Paul Getty, pero sus valores se formaron durante su notable carrera en la industria, la docencia y el servicio público.
Por lo tanto, no resulta sorprendente que esté orientando a la Fundación hacia la conservación de obras de arte y hacia la investigación y que haya prometido impedir que la vasta fortuna Getty sea utilizada para subastar obras de arte a precios tan elevados que les resulte imposible a otros museos adquirir nuevas obras para servir a sus públicos.
Los valores del resto del personal del banco, tal como se reflejan en la ideología prevaleciente también sugieren los límites de la cantidad de cambio que razonablemente podría esperarse. Por ejemplo, los valores podrían dictar que cualquiera que sea la nueva visión de futuro del banco, éste deberá poner énfasis en la calidad y en la excelencia del servicio, más que en el precio y la cobertura del Servicio. Con información y algunas Condiciones sobre límites en mente, podrá usted tratar de entender las alternativas posibles y pesar cuán atractivas son La herramienta más poderosa para este propósito es el modelo mental que usted ha construido con el tiempo acerca de cómo opera el mundo y cómo opera su banco en ese mundo.
Como líder sabio, usted habrá sometido a prueba este modelo mental muchas veces en discusiones con ejecutivos clave, consultores y otras personas, que también hayan meditado profundamente sobre el futuro del banco. Si tiene usted acceso a un modelo por computador y si la ocasión justifica el costo, entonces podrá construirse un modelo cuantitativo más formal.
Gran parte de este análisis será una serie de “cuestiones de criterio”, pero es posible sugerir algunas de las preguntas que podrían formularse, entre ellas las siguientes:
•¿Cuáles son las instituciones que están comprometidas con el futuro del banco y qué cosa les gustaría a ellas ver que ocurriera?
•¿Cuáles son los posibles indicadores de desempeño para el banco, y cómo podrían medirse?
•¿Qué le ocurriría al banco si continuara su actual trayectoria sin introducir cambios significativos?
•¿Qué señales tempranas podría detectar usted si el ambiente externo del banco cambiara sustancialmente?
•¿Qué podría hacer usted para alterar el curso de los acontecimientos, y cuáles serían las consecuencias de sus acciones?
•¿Qué recursos posee su banco o puede obtener para actuar en los diversos cursos futuros que sean posibles?
•De las posibles alternativas futuras para el banco y su ambiente, ¿cuáles son probablemente las que puedan sobrevivir y tener éxito?
Mediante una serie de preguntas como éstas, pueden surgir pautas que sugieran visiones alternativas viables. Usted debe entonces sintetizar toda esta información en una visión única, y aquí es donde verdaderamente el arte del liderazgo entra en juego. La síntesis de una visión comprende un alto grado de juicio y, con frecuencia, intuición y creatividad considerables. Supongamos que en el ejemplo del banco, usted haya decidido que el futuro de éste, considerando todos los factores, se estimularía si concentrara su atención en prestarles servicios a compañías de
alta tecnología, particularmente en las empresas que están surgiendo, con una amplia gama de servicios financieros. Falta todavía traducir esta visión en acción.
Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General
direccion@miguelpla.com
Teléfono: 81 43 00 25
Todo ello ha producido una mutilación gerencial que puede entenderse más cabalmente si se examina el ambiente actual del liderazgo.
Puede resumirse en tres contextos principales: compromiso, complejidad y credibilidad.
Compromiso
No hace mucho, Public Agenda Forum emprendió una encuesta de la fuerza laboral no gerencial de los Estados Unidos, que arrojó los siguientes resultados inquietantes:
Menos de uno de cada cuatro trabajadores dijo que estaba trabajando a plena capacidad.
La mitad dijo que no se esforzaban más delo necesario para seguir conservando el empleo.
Una abrumadora mayoría, 75 por ciento, dijo que podría desempeñarse mejor de lo que lo estaba haciendo.
Cerca de 6 de cada 10 dijeron que “no trabajaban tanto como solían hacerlo”. (Esto podría ser cierto o no, pero así lo consideraban.)
Más inquietante aún, es la posibilidad de que la tendencia a refrenar los esfuerzos en el trabajo está en aumento. Varios observadores señalaron que existe una brecha considerable entre el número de horas pagadas y el número de horas de trabajo efectivo. Existen indicios de que esa brecha va en aumento. Una encuesta de la Universidad de Michigan muestra que la diferencia entre horas pagadas y horas trabajadas creció en un 10 por ciento durante el decenio de los 70.
Se habla de la decadencia de la ética del trabajo, se oye la queja de que no se están preparando suficientes científicos e ingenieros, pero lo que de verdad existe es una brecha de compromiso.
Los líderes no han sabido comunicar a sus seguidores visión, significado y confianza. Han fracasado en habilitarlos. Sea que se consideren organizaciones, entidades del gobierno, instituciones o pequeñas empresas, la clave y el factor crucial requeridos para mejorar los recursos humanos es el liderazgo.
Complejidad
Esta es una era marcada por el cambio rápido y repentino. Los problemas de la organización son cada vez más complejos. Hay demasiadas ironías, dicotomías, dualidades, ambivalencias, paradojas, complicaciones, contradicciones, oposiciones y confusiones que la organización deberá entender y manejar. La lectura del periódico de cualquier día trae sugerencias de esta complejidad desenfrenada. Como ejemplo, veamos los siguientes casos tomados del Wall Street Journal correspondiente a un período de cinco días, a finales de 1983.
El ex presidente de la junta directiva del Fondo Monetario Internacional llamó a 50 naciones “soberanas prestatarias” candidatas al desastre.
Travelers Insurance anunció que se dedicaría al negocio de la banca.
Una gran compañía de California anunció que estaba realizando pruebas con sus supervisores para determinar en cuáles dominaba el hemisferio izquierdo y en cuáles el derecho para asignarlos a reuniones separadas.
Articulos Recientes
LOS EFECTOS NEGATIVOS DEL EXCESIVO CONTROL EN LAS EMPRESAS
SINERGIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO. CUANDEL RESULTADO DEL EQUIPO ES MAYOR QUE LA MAYOR APORTACIÒN INDIVIDUAL
¿Cómo pueden los líderes liberar el rango completo de pensamiento en sus equipos?
Los dos ejes en las tendencias en recursos humanos para 2020- Innovacion y creatividad Organizaciones preparadas !
- Liderazgo ! Qué es ?
- How do I find innovative people for my organization? And how can I become more innovative myself?” These are questions that stump senior executives, who understand that the ability to innovate is the “secret sauce” of business success. Unfortunately, most of us know very little about what makes one person more creative than another. Perhaps for this reason, we stand in awe of visionary entrepreneurs like Apple’s Steve Jobs, Amazon’s Jeff Bezos, eBay’s Pierre Omidyar, and P&G’s A.G. Lafley. How do these people come up with groundbreaking new ideas? If it were possible to discover the inner workings of the masters’ minds, what could the rest of us learn about how innovation really happens? In searching for answers, we undertook a six-year study to uncover the origins of creative—and often disruptive—business strategies in particularly innovative companies. Our goal was to put innovative entrepreneurs under the microscope, examining when and how they came up with the ideas on which their businesses were built. We especially wanted to examine how they differ from other executives and entrepreneurs: Someone who buys a McDonald’s franchise may be an entrepreneur, but building an Amazon requires different skills altogether. We studied the habits of 25 innovative entrepreneurs and surveyed more than 3,000 executives and 500 individuals who had started innovative companies or invented new products. We were intrigued to learn that at most companies, top executives do not feel personally responsible for coming up with strategic innovations. Rather, they feel responsible for facilitating the innovation process. In stark contrast, senior executives of the most innovative companies—a mere 15% in our study—don’t delegate creative work. They do it themselves. But how do they do it? Our research led us to identify five “discovery skills” that distinguish the most creative executives: associating, questioning, observing, experimenting, and networking. We found that innovative entrepreneurs (who are also CEOs) spend 50% more time on these discovery activities than do CEOs with no track record for innovation. Together, these skills make up what we call the innovator’s DNA. And the good news is, if you’re not born with it, you can cultivate it. What Makes Innovators Different? Innovative entrepreneurs have something called creative intelligence, which enables discovery yet differs from other types of intelligence (as suggested by Howard Gardner’s theory of multiple intelligences). It is more than the cognitive skill of being right-brained. Innovators engage both sides of the brain as they leverage the five discovery skills to create new ideas. In thinking about how these skills work together, we’ve found it useful to apply the metaphor of DNA. Associating is like the backbone structure of DNA’s double helix; four patterns of action (questioning, observing, experimenting, and networking) wind around this backbone, helping to cultivate new insights. And just as each person’s physical DNA is unique, each individual we studied had a unique innovator’s DNA for generating breakthrough business ideas. Imagine that you have an identical twin, endowed with the same brains and natural talents that you have. You’re both given one week to come up with a creative new business-venture idea. During that week, you come up with ideas alone in your room. In contrast, your twin (1) talks with 10 people—including an engineer, a musician, a stay-at-home dad, and a designer—about the venture, (2) visits three innovative start-ups to observe what they do, (3) samples five “new to the market” products, (4) shows a prototype he’s built to five people, and (5) asks the questions “What if I tried this?” and “Why do you do that?” at least 10 times each day during these networking, observing, and experimenting activities. Who do you bet will come up with the more innovative (and doable) idea? Studies of identical twins separated at birth indicate that our ability to think creatively comes one-third from genetics; but two-thirds of the innovation skill set comes through learning—first understanding a given skill, then practicing it, experimenting, and ultimately gaining confidence in one’s capacity to create. Innovative entrepreneurs in our study acquired and honed their innovation skills precisely this way. Let’s look at the skills in detail. Discovery Skill 1: Associating Associating, or the ability to successfully connect seemingly unrelated questions, problems, or ideas from different fields, is central to the innovator’s DNA. Entrepreneur Frans Johansson described this phenomenon as the “Medici effect,” referring to the creative explosion in Florence when the Medici family brought together people from a wide range of disciplines—sculptors, scientists, poets, philosophers, painters, and architects. As these individuals connected, new ideas blossomed at the intersections of their respective fields, thereby spawning the Renaissance, one of the most inventive eras in history. To grasp how associating works, it is important to understand how the brain operates. The brain doesn’t store information like a dictionary, where you can find the word “theater” under the letter “T.” Instead, it associates the word “theater” with any number of experiences from our lives. Some of these are logical (“West End” or “intermission”), while others may be less obvious (perhaps “anxiety,” from a botched performance in high school). The more diverse our experience and knowledge, the more connections the brain can make. Fresh inputs trigger new associations; for some, these lead to novel ideas. As Steve Jobs has frequently observed, “Creativity is connecting things.” The world’s most innovative companies prosper by capitalizing on the divergent associations of their founders, executives, and employees. For example, Pierre Omidyar launched eBay in 1996 after linking three unconnected dots: (1) a fascination with creating more-efficient markets, after having been shut out from a hot internet company’s IPO in the mid-1990s; (2) his fiancée’s desire to locate hard-to-find collectible Pez dispensers; and (3) the ineffectiveness of local classified ads in locating such items. Likewise, Steve Jobs is able to generate idea after idea because he has spent a lifetime exploring new and unrelated things—the art of calligraphy, meditation practices in an Indian ashram, the fine details of a Mercedes-Benz. Associating is like a mental muscle that can grow stronger by using the other discovery skills. As innovators engage in those behaviors, they build their ability to generate ideas that can be recombined in new ways. The more frequently people in our study attempted to understand, categorize, and store new knowledge, the more easily their brains could naturally and consistently make, store, and recombine associations. Discovery Skill 2: Questioning More than 50 years ago, Peter Drucker described the power of provocative questions. “The important and difficult job is never to find the right answers, it is to find the right question,” he wrote. Innovators constantly ask questions that challenge common wisdom or, as Tata Group chairman Ratan Tata puts it, “question the unquestionable.” Meg Whitman, former CEO of eBay, has worked directly with a number of innovative entrepreneurs, including the founders of eBay, PayPal, and Skype. “They get a kick out of screwing up the status quo,” she told us. “They can’t bear it. So they spend a tremendous amount of time thinking about how to change the world. And as they brainstorm, they like to ask: ‘If we did this, what would happen?’” Most of the innovative entrepreneurs we interviewed could remember the specific questions they were asking at the time they had the inspiration for a new venture. Michael Dell, for instance, told us that his idea for founding Dell Computer sprang from his asking why a computer cost five times as much as the sum of its parts. “I would take computers apart…and would observe that $600 worth of parts were sold for $3,000.” In chewing over the question, he hit on his revolutionary business model. Sample of Innovative Entrepreneurs from our Study Read More To question effectively, innovative entrepreneurs do the following: Ask “Why?” and “Why not?” and “What if?” Most managers focus on understanding how to make existing processes—the status quo—work a little better (“How can we improve widget sales in Taiwan?”). Innovative entrepreneurs, on the other hand, are much more likely to challenge assumptions (“If we cut the size or weight of the widget in half, how would that change the value proposition it offers?”). Marc Benioff, the founder of the online sales software provider Salesforce.com, was full of questions after witnessing the emergence of Amazon and eBay, two companies built on services delivered via the internet. “Why are we still loading and upgrading software the way we’ve been doing all this time when we can now do it over the internet?” he wondered. This fundamental question was the genesis of Salesforce.com. Imagine opposites. In his book The Opposable Mind, Roger Martin writes that innovative thinkers have “the capacity to hold two diametrically opposing ideas in their heads.” He explains, “Without panicking or simply settling for one alternative or the other, they’re able to produce a synthesis that is superior to either opposing idea.” Innovative entrepreneurs like to play devil’s advocate. “My learning process has always been about disagreeing with what I’m being told and taking the opposite position, and pushing others to really justify themselves,” Pierre Omidyar told us. “I remember it was very frustrating for the other kids when I would do this.” Asking oneself, or others, to imagine a completely different alternative can lead to truly original insights. Embrace constraints. Most of us impose constraints on our thinking only when forced to deal with real-world limitations, such as resource allocations or technology restrictions. Ironically, great questions actively impose constraints on our thinking and serve as a catalyst for out-of-the-box insights. (In fact, one of Google’s nine innovation principles is “Creativity loves constraint.”) To initiate a creative discussion about growth opportunities, one innovative executive in our study asked this question: “What if we were legally prohibited from selling to our current customers? How would we make money next year?” This led to an insightful exploration of ways the company could find and serve new customers. Another innovative CEO prods his managers to examine sunk-cost constraints by asking, “What if you had not already hired this person, installed this equipment, implemented this process, bought this business, or pursued this strategy? Would you do the same thing you are doing today?” Discovery Skill 3: Observing Discovery-driven executives produce uncommon business ideas by scrutinizing common phenomena, particularly the behavior of potential customers. In observing others, they act like anthropologists and social scientists. Intuit founder Scott Cook hit on the idea for Quicken financial software after two key observations. First he watched his wife’s frustration as she struggled to keep track of their finances. “Often the surprises that lead to new business ideas come from watching other people work and live their normal lives,” Cook explained. “You see something and ask, ‘Why do they do that? That doesn’t make sense.’” Then a buddy got him a sneak peek at the Apple Lisa before it launched. Immediately after leaving Apple headquarters, Cook drove to the nearest restaurant to write down everything he had noticed about the Lisa. His observations prompted insights such as building the graphical user interface to look just like its real-world counterpart (a checkbook, for example), making it easy for people to use it. So Cook set about solving his wife’s problem and grabbed 50% of the market for financial software in the first year. Innovators carefully, intentionally, and consistently look out for small behavioral details—in the activities of customers, suppliers, and other companies—in order to gain insights about new ways of doing things. Ratan Tata got the inspiration that led to the world’s cheapest car by observing the plight of a family of four packed onto a single motorized scooter. After years of product development, Tata Group launched in 2009 the $2,500 Nano using a modular production method that may disrupt the entire automobile distribution system in India. Observers try all sorts of techniques to see the world in a different light. Akio Toyoda regularly practices Toyota’s philosophy of genchi genbutsu—“going to the spot and seeing for yourself.” Frequent direct observation is baked into the Toyota culture. Discovery Skill 4: Experimenting When we think of experiments, we think of scientists in white coats or of great inventors like Thomas Edison. Like scientists, innovative entrepreneurs actively try out new ideas by creating prototypes and launching pilots. (As Edison said, “I haven’t failed. I’ve simply found 10,000 ways that do not work.”) The world is their laboratory. Unlike observers, who intensely watch the world, experimenters construct interactive experiences and try to provoke unorthodox responses to see what insights emerge. The innovative entrepreneurs we interviewed all engaged in some form of active experimentation, whether it was intellectual exploration (Michael Lazaridis mulling over the theory of relativity in high school), physical tinkering (Jeff Bezos taking apart his crib as a toddler or Steve Jobs disassembling a Sony Walkman), or engagement in new surroundings (Starbucks founder Howard Shultz roaming Italy visiting coffee bars). As executives of innovative enterprises, they make experimentation central to everything they do. Bezos’s online bookstore didn’t stay where it was after its initial success; it morphed into an online discount retailer, selling a full line of products from toys to TVs to home appliances. The electronic reader Kindle is an experiment that is now transforming Amazon from an online retailer to an innovative electronics manufacturer. Bezos sees experimentation as so critical to innovation that he has institutionalized it at Amazon. “I encourage our employees to go down blind alleys and experiment,” Bezos says. “If we can get processes decentralized so that we can do a lot of experiments without it being very costly, we’ll get a lot more innovation.” How Innovators Stack Up Read More Scott Cook, too, stresses the importance of creating a culture that fosters experimentation. “Our culture opens us to allowing lots of failures while harvesting the learning,” he told us. “It’s what separates an innovation culture from a normal corporate culture.” One of the most powerful experiments innovators can engage in is living and working overseas. Our research revealed that the more countries a person has lived in, the more likely he or she is to leverage that experience to deliver innovative products, processes, or businesses. In fact, if managers try out even one international assignment before becoming CEO, their companies deliver stronger financial results than companies run by CEOs without such experience—roughly 7% higher market performance on average, according to research by Gregeren, Mason A. Carpenter, and Gerard W. Sanders. P&G’s A.G. Lafley, for example, spent time as a student studying history in France and running retail operations on U.S. military bases in Japan. He returned to Japan later to head all of P&G’s Asia operations before becoming CEO. His diverse international experience has served him well as the leader of one of the most innovative companies in the world. Discovery Skill 5: Networking Devoting time and energy to finding and testing ideas through a network of diverse individuals gives innovators a radically different perspective. Unlike most executives—who network to access resources, to sell themselves or their companies, or to boost their careers—innovative entrepreneurs go out of their way to meet people with different kinds of ideas and perspectives to extend their own knowledge domains. To this end, they make a conscious effort to visit other countries and meet people from other walks of life. They also attend idea conferences such as Technology, Entertainment, and Design (TED), Davos, and the Aspen Ideas Festival. Such conferences draw together artists, entrepreneurs, academics, politicians, adventurers, scientists, and thinkers from all over the world, who come to present their newest ideas, passions, and projects. Michael Lazaridis, the founder of Research In Motion, notes that the inspiration for the original BlackBerry occurred at a conference in 1987. A speaker was describing a wireless data system that had been designed for Coke; it allowed vending machines to send a signal when they needed refilling. “That’s when it hit me,” Lazaridis recalls. “I remembered what my teacher said in high school: ‘Don’t get too caught up with computers because the person that puts wireless technology and computers together is going to make a big difference.’” David Neeleman came up with key ideas for JetBlue—such as satellite TV at every seat and at-home reservationists—through networking at conferences and elsewhere. Kent Bowen, the founding scientist of CPS technologies (maker of an innovative ceramic composite), hung the following credo in every office of his start-up: “The insights required to solve many of our most challenging problems come from outside our industry and scientific field. We must aggressively and proudly incorporate into our work findings and advances which were not invented here.” Scientists from CPS have solved numerous complex problems by talking with people in other fields. One expert from Polaroid with in-depth knowledge of film technology knew how to make the ceramic composite stronger. Experts in sperm-freezing technology knew how to prevent ice crystal growth on cells during freezing, a technique that CPS applied to its manufacturing process with stunning success. Put a Ding in the Universe Read More Practice, Practice, Practice As innovators actively engage in the discovery skills, they become defined by them. They grow increasingly confident of their creative abilities. For A.G. Lafley, innovation is the central job of every leader, regardless of the place he or she occupies on the organizational chart. But what if you—like most executives—don’t see yourself or those on your team as particularly innovative? Though innovative thinking may be innate to some, it can also be developed and strengthened through practice. We cannot emphasize enough the importance of rehearsing over and over the behaviors described above, to the point that they become automatic. This requires putting aside time for you and your team to actively cultivate more creative ideas. The most important skill to practice is questioning. Asking “Why” and “Why not” can help turbocharge the other discovery skills. Ask questions that both impose and eliminate constraints; this will help you see a problem or opportunity from a different angle. Try spending 15 to 30 minutes each day writing down 10 new questions that challenge the status quo in your company or industry. “If I had a favorite question to ask, everyone would anticipate it,” Michael Dell told us. “Instead I like to ask things people don’t think I’m going to ask. This is a little cruel, but I kind of delight in coming up with questions that nobody has the answer to quite yet.” To sharpen your own observational skills, watch how certain customers experience a product or service in their natural environment. Spend an entire day carefully observing the “jobs” that customers are trying to get done. Try not to make judgments about what you see: Simply pretend you’re a fly on the wall, and observe as neutrally as possible. Scott Cook advises Intuit’s observers to ask, “What’s different than you expected?” Follow Richard Branson’s example and get in the habit of note taking wherever you go. Or follow Jeff Bezos’s: “I take pictures of really bad innovations,” he told us, “of which there are a number.” To strengthen experimentation, at both the individual and organizational levels, consciously approach work and life with a hypothesis-testing mind-set. Attend seminars or executive education courses on topics outside your area of expertise; take apart a product or process that interests you; read books that purport to identify emerging trends. When you travel, don’t squander the opportunity to learn about different lifestyles and local behavior. Develop new hypotheses from the knowledge you’ve acquired and test them in the search for new products or processes. Find ways to institutionalize frequent, small experiments at all levels of the organization. Openly acknowledging that learning through failure is valuable goes a long way toward building an innovative culture. Try spending 15 to 30 minutes each day writing down questions that challenge the status quo in your company. To improve your networking skills, contact the five most creative people you know and ask them to share what they do to stimulate creative thinking. You might also ask if they’d be willing to act as your creative mentors. We suggest holding regular idea lunches at which you meet a few new people from diverse functions, companies, industries, or countries. Get them to tell you about their innovative ideas and ask for feedback on yours.• • • Innovative entrepreneurship is not a genetic predisposition, it is an active endeavor. Apple’s slogan “Think Different” is inspiring but incomplete. We found that innovators must consistently act different to think different. By understanding, reinforcing, and modeling the innovator’s DNA, companies can find ways to more successfully develop the creative spark in everyone.
How Group Dynamics Drive Behavior and Norms
This is what work will look like by 2030
Cómo implementar la innovación empresarial en mi organización ?
