Hace muchos años, Felipe Ortiz de Zevallos, el destacado fundador del Grupo Apoyo, fue un niño con un severo problema a la vista. Como temía quedar cegado antes de terminar la primaria, leyó todos los libros que encontró en su biblioteca. Desde entonces, FOZ, como lo conocen en el mundo empresarial, se obsesionó con el futuro. En 1976, en plena crisis económica de la dictadura militar, FOZ fundó el boletín Perú Económico, semilla del Grupo Apoyo, que, como su logotipo, aspiraba a ser un faro de información en medio de la oscuridad.
A partir de ese momento FOZ ocupa un lugar protagónico en la historia del sector privado peruano. Es, para muchos, un referente en el mundo de los negocios en términos de análisis, liderazgo y manejo gerencial. Pero, además, se le reconoce como un formador de líderes nato. Bajo su dirección, se forjaron ejecutivos de la talla de Gianfranco Castagnola, Carlos Heeren, Alfredo Torres, Hugo Santa María; entre otros importantes economistas que empezaron sus carreras en Apoyo, como Fernando Zavala, David Tuesta y Luis Oganes.
Según FOZ, él aprendió una gran lección sobre liderazgo y dirección de equipos a los 35 años, en 1981, cuando el entonces ministro de Economía, Manuel Ulloa, le pidió que fuera presidente de Conade, que en ese momento llegaron a sumar 173 empresas, con un equipo de 10 personas, bajo un esquema de liderazgo compartido.
A los diez meses la Contraloría lo citó para hacerle este cuestionamiento: si para controlar a una organización dice que necesita 10 personas, ¿por qué no posee un equipo de 1.730 personas, teniendo en cuenta que son 173 empresas a su cargo? Para FOZ era simple: cada empresa tenía un directorio, así como gerentes generales, que ejecutaban con cierta independencia la política general. Su labor, desde entonces, era escuchar a todos los directores para tomar decisiones.
6 CLAVES PARA LIDERAR
Para Ortiz de Zevallos existen seis claves que deben aplicar los líderes de equipos para conformar grupos altamente comprometidos con el logro de los objetivos planteados.
1. Aceptar la incertidumbre de saber que no lo sabemos todo
“Antes se esperaba que el líder fuera la persona que nos reemplazara en la toma de decisiones. ‘Para no pensar mejor le pregunto al líder’. Moisés subió al cerro y bajó con los 10 mandamientos. No los cuestionó, simplemente consideró que, cumpliendo esas 10 premisas, todo estaba solucionado”, señala Ortiz. Pero estos mandamientos no sirven para enfrentar problemas nuevos porque parten de una proposición: no se admiten preguntas.
El conocimiento hoy está muy a la mano de todos y eso ha obligado a que las organizaciones deban adaptarse, y a tener líderes que administren las decisiones, más que imponerlas. Y esa administración es compleja porque la gente tiene una tolerancia muy dispareja a la incertidumbre y a la ambigüedad. La mayoría de las personas quieren que les digas ‘esto es blanco’ o ‘esto es negro’. El gris plateado o el gris sombra no les gusta. Blanco o negro, no hay más. Pero ya se acabó”.
2. El líder debe respetar y dar confianza a su equipo
“El líder tiene que ser consistente de que debe dar confianza, de que su actuar es predecible. Los integrantes del equipo deben sentir que el líder los hace mejores: un amigo es alguien que te ayuda a ser mejor, un líder también. Es alguien que no me quiere ganar. Estamos en una relación win-win (ganar-ganar), como dicen los americanos”, comenta Ortiz.
Por otro lado, el líder tiene que saber escuchar, tiene que encontrar una manera de recoger lo que está en la interlínea. Ortiz lo llama empatía, ser consciente de los sentimientos del otro. “También hay un elemento de talento natural. Si el cirujano no tiene buena mano o el capitán del equipo de fútbol no patea bien, vamos mal. Hay una mezcla de conocimientos, talentos, arte e intuición. Digamos, 10 mil horas puestas en la disciplina, en el quehacer de sus retos y responsabilidades. Hay un tema de empatía, de valores. De conocimiento y persistencia”.
3. Formar líderes que lideren nuevos emprendimientos
“Esta idea de líder que sirve al grupo como su procesador de toma de decisiones, que se gana el liderazgo para tomar la decisión definitiva en casos extremos, como consecuencia de la confianza que genera en los demás, es clave, y está cambiando todo”, enfatiza Ortiz.
El fundador de Apoyo señala que antes, en los cursos de MBA sobre cómo se maneja una empresa, te enseñaban cómo funcionaba el organigrama. “Afortunadamente, en Apoyo, nunca puse un cuadro con el organigrama, porque el concepto de la pirámide, de “este es tu jefe y estos tus subordinados”, inmediatamente lleva a “soy alguien que obedece a mi jefe, hasta ser un trapito de él, y a mis subordinados los domino y hago con ellos lo que quiera”. Para Ortiz, eso no tiene futuro como modelo. “El futuro de las organizaciones es tener organigramas más horizontales, donde a veces será jefes de uno y otros de pronto serán tus jefes, donde lo que importa son las metas y no quién es el jefe”.
4. Tomar decisiones y asumir con responsabilidad el éxito o el fracaso
“Harry Truman tuvo que decidir si tiraba o no la bomba atómica y decidió hacerlo porque llegó a la conclusión de que la cultura japonesa era tal que, si no se hacía, los japoneses iban todos a morir por el Emperador y la guerra tomaría más tiempo, recursos y vidas. Si se equivocó o no, es una cuestión de historia”, señala Ortiz de Zevallos.
En este caso, hay veces en las que los líderes deben tomar decisiones sin escuchar a otros, y asumir el fracaso como propio y el éxito como equipo.
Truman no era alguien muy preparado para hacerlo, porque Roosevelt tenía el feo defecto de joder a quien fuese su vicepresidente. Por eso prefería un vicepresidente que fuese un segundón a que fuese alguien que le hiciera sombra. Por eso tuvo a Truman al margen de todo el proceso de la guerra. Pero de repente se muere Roosevelt y Truman -un hombre de Kansas, joven, que tenía una tienda de corbatas en su lugar de origen- tuvo que tomar esa decisión.
5. Ser empático y muy humilde
“No me considero un líder. No sabía qué estudiar en la vida, estudié ingeniería pero me gusta la historia, la literatura. Soy empático, puedo darme cuenta fácilmente por qué otras personas toman decisiones que pueden ser distintas a las mías. A veces la gente vive viendo solo el manto negro: Atahualpa tirando la Biblia al suelo. Hay muchas maneras de interpretarlo, no solo una”, dice Ortiz de Zevallos.
El empresario señala que el poder ponerse en los zapatos de la otra persona “ayuda a comprenderla mejor y a tener una visión un poco más amplia y convergente del mundo”. Cuando uno tiene esa habilidad empática, las personas pueden sentirse reconocidas o interpretadas por ese individuo, y eso genera círculos de percepción. “Cuando miro mi carrera, he dicho: “oye, este loco ha sido rector de la universidad pero también ha sido embajador, también ha sido empresario y también es periodista. Bueno, entonces, ¿qué es?” Una mezcla de todo ¿no? Pero, ¿líder? No, ese es un atributo que otros te dan, en todo caso”.
6. El liderazgo posee fecha de caducidad
“La idea de que un subordinado diga, ‘oye, yo, por ahora, transo con que tú decidas por mí en el momento crítico’, debería implicar también el ‘pero en el camino quiero que me ayudes a poderte reemplazar en el tiempo’. Es un tema muy complejo el mundo de la sucesión. Lima es una ciudad que fue colonia 300 años y entonces tenemos el modelo de la corte. La gente asume que ese sitio que tiene es fijo, pero hay una dinámica en todo. Ningún líder puede suponer que dentro de diez años va a seguir liderando como ahora. Porque la dinámica del cambio se lo va a llevar de encuentro. Esa dinámica de la renovación es algo que los partidos políticos no han podido recoger bien. Hay la idea de ‘yo soy líder hasta que me muera’. Hoy las organizaciones le han puesto una fecha de caducidad a los líderes, que está alrededor de los 60 años, lo que les permite a los jefes decidir a qué se dedicarán lo que les queda de vida, para descubrir nuevas formas de liderar”.
¿Coincides con estas 6 lecciones?
