“Yo ya conozco mis puntos fuertes y mis debilidades”.

Si nos dieran un euro cada vez que escuchamos decir esta frase a un ejecutivo al que estamos formando, hace tiempo que nos habríamos retirado. Cuando realizan una prueba, a menudo dicen que, si bien es posible que no reconozcan todas sus fortalezas, confían en conocer sus debilidades.

Sin embargo, lo que vemos cuando analizamos encuestas de desempeño de 360 ​​grados sobre estos líderes, es que los ejecutivos con puntuaciones realmente bajas en una o más áreas no suelen ser conscientes de sus terribles defectos. Se sorprenden al encontrarse a sí mismos en niveles tan bajos, a pesar de que aproximadamente el 30% de todos los líderes que hemos estudiado tienen al menos un defecto fatal.

Permítanos explicar lo que queremos decir con un “defecto fatal”. Todos tienen debilidades, pero tras haber realizado evaluaciones a decenas de miles de líderes, hemos descubierto que la mayoría de las veces las debilidades leves no afectan la efectividad general de una persona. Por lo tanto, aunque los líderes generalmente no son conscientes de sus debilidades, esto no les perjudica.

Los defectos fatales, sin embargo, son diferentes. Estas son debilidades que son tan extremas que pueden tener un efecto dramático negativo en un líder, obstaculizando seriamente su contribución a la organización y el progreso de su carrera. Todos los demás pueden ver esto de forma clara, pero la persona con el defecto mortal casi nunca lo hace. En este punto, esa ceguera tiene un alto coste.

Nuestros datos muestran que alguien a quien se le percibe como deficiente en cualquier rasgo importante de liderazgo paga un alto precio. Si su puntuación se encuentra por debajo del 10% en una habilidad clave, se ubicará en la quinta peor posición global, sin importar lo fuertes sean sus otras fortalezas. En pocas palabras, los líderes no necesitan ser extremadamente buenos en todo, pero por lo general no pueden ser totalmente nulos en un área y tener éxito.

Por qué las deficiencias son difíciles de autodiagnosticar

¿Por qué las debilidades y los defectos fatales son tan difíciles de detectar para nosotros? Las fortalezas se ven como un resultado directo de algún comportamiento específico exhibido por el líder. Por ejemplo, son extremadamente efectivos para resolver problemas y pueden señalar instancias específicas donde su pensamiento rápido salvó un proyecto. O son extremadamente buenos para reunir a su equipo para producir un excelente trabajo y han visto el resultado en forma de clientes satisfechos o premios de la industria. Los líderes reconocen algo que hacen que produce una reacción positiva, seguido de un resultado comercial positivo.

Las debilidades, especialmente los defectos fatales, son lo opuesto; son “pecados de omisión”. Se deben al resultado de la inacción, del líder que no hace algo. En nuestras evaluaciones, algunos de los defectos fatales que vemos con mayor frecuencia son la falta de pensamiento estratégico, no asumir la responsabilidad de los resultados y no construir relaciones fuertes. Ocasionalmente encontramos líderes cuyos defectos fatales son “pecados de comisión”, como un jefe con un temperamento terrible o un ejecutivo que miente, pero esas personas son muy raras (afortunadamente).

Debido a que la mayoría de los defectos mortales son pecados de omisión, es más difícil que los reconozcamos en nosotros mismos. El resultado, después de todo, no es visible. Es un trato que nunca se llega a firmar o un proyecto que no existe. Estos líderes simplemente no están haciendo que las cosas sucedan.

Cuando ven sus puntuaciones bajas, estos líderes a menudo nos dicen: “Pero no he hecho nada para merecer estas notas”. Sin embargo, sabemos que sus colegas están pensando que “merecen estas notas porque no han hecho nada”.

Ser más autoconsciente

Hay varias maneras en las que usted puede aprender a identificar sus debilidades y comenzar a determinar si son serias o leves.

Puede comenzar encontrando un “narrador de la verdad” que compartirá comentarios honestos con usted. Nuestros datos muestran que un gran número de compañeros conocen o ven de primera mano un error grave en su compañero; solo se necesita encontrar a esas personas y alentarlas a hablar haciéndoles saber que de verdad quiere obtener información honesta. Si ellos comienzan a comunicar la verdad de una manera cautelosa y tentativa, aliéntelos a abrirse siendo proactivamente receptivo. Su reacción le permitirá escuchar la historia completa.

Si esto no funciona, considere contratar ayuda externa. Ojalá pudiéramos decirle que solo tiene que pensar en su camino hacia una mayor autoconciencia, pero la verdad es que eso es difícil de realizar. Si su empresa no ofrece coaching o retroalimentación de 360 ​​grados (podemos ser parciales, pero creemos que es la mejor manera de mejorar la autoconciencia), considere contratar a un coach o terapeuta por su cuenta. (La terapia a menudo está cubierta por un seguro médico, mientras que el entrenamiento, no). Esta persona puede ayudarle a comprender mejor sus debilidades y encontrar formas de remediarlas.

Piénselo. Si en promedio un tercio de los líderes tiene un defecto fatal, mire a su derecha e izquierda en una reunión de administración. Si en su opinión ninguno de los dos compañeros que están sentados junto a usted tiene una debilidad tan grave, las leyes de la estadística sugieren que es usted el que la tiene.

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Los malos jefes no son solo una molestia en el lugar de trabajo. Los líderes con un comportamiento manipulador, pasivo-agresivo, que asumen crédito ajeno y son excesivamente críticos pueden desembocar en acoso, insatisfacción laboral, angustia psicológica y depresión entre los empleados según un conjunto de estudios recientes de la Universidad de Manchester (Reino Unido) realizado a más de 1.200 personas. Si está luchando con los efectos de la personalidad tóxica de su jefe, no está solo. Según un examen mental de Mental Health Americarealizado a más de 17.000 empleados en 19 industrias, el 64% de los empleados no sienten que su jefe les brinde el apoyo adecuado y otra encuesta encontró que el 44% de los empleados han dejado un trabajo debido a un mal jefe.

Si bien hay muchas maneras de ser un mal jefe, uno de los más difíciles de enfrentar para los empleados es el de la agresión pasiva. Hay muchos tipos diferentes de comportamiento pasivo-agresivo. Algunos gerentes pueden limitar el acceso a la información necesaria o ser excesivamente controladores. Otros pueden enfrentarse a los empleados entre sí, darle la espalda cuando los decepcionan o ser crónicamente indecisos. Informar a un líder de este tipo puede costarle mucho a usted tanto dentro como fuera del trabajo. Sin embargo, las limitaciones de su jefe no deben dictar completamente el grado en que puede contribuir y prosperar en su trabajo. Aquí hay tres estrategias para cuidar su propia salud emocional y psicológica, incluso cuando tiene un jefe que puede no estar cuidando la suya.

Anticípese y prepárese. Un ejecutivo con el que trabajé reportaba al responsable de América del Norte, que jugaba el juego “sé un secreto”, aludiendo a cosas que tenía el privilegio de saber y que mi cliente desconocía. Como es el caso con la mayoría de las personas pasivo-agresivas, esta fue una forma elaborada de evasión del conflicto directo. En lugar de estar abiertamente en desacuerdo, decía cosas como: “Bueno, puedo entender por qué ves las cosas de esa manera, pero hay más factores que considerar que no conoces desde tu posición”. Cuando mi cliente preguntaba cuáles eran esos factores, su jefe decía cosas como: “No tengo la libertad para compartirlos en este momento”. Esto no dejó a mi cliente otra alternativa que aceptar las preferencias de su jefe en cualquier decisión dada. Entrené a mi cliente para preguntar desde el principio: “¿Tengo toda la información que necesito para tomar esta decisión o hay información que usted tiene que podría cambiar mis opciones?”. Esta pregunta forzó al jefe a ser dueño de la decisión desde el principio o a liberar a mi cliente de tomar la decisión. En lugar de sentirse descuidado, limite la capacidad de su jefe para tomar decisiones pasivo-agresivas en momentos críticos mediante el establecimiento de parámetros y la clarificación de las expectativas antes de esos momentos.

No se rebaje a su nivel. Cuando su jefe emplea un comportamiento pasivo-agresivo, es probable que usted se sienta tentando de responderle de igual manera. Si pregunta acerca de su rechazo obvio y le contesta así: “No, no pasa nada, no sé lo que quiere decir”, es probable que al menos haya hecho que considere la idea de que es maleducado y sin emociones. Sin embargo, eso no funciona. Del mismo modo, si siente que su jefe se ha atribuido un mérito indebido por su trabajo, no muerda el anzuelo yendo de un lado a otro de la oficina para dejarles saber a los demás que usted es realmente quien se lo merece. Lo más probable es que ya lo sepan. Obtiene mucho más respeto siendo mejor persona que él.

Existen varios problemas si se rebaja al nivel de la agresión pasiva. En primer lugar, solo refuerza el comportamiento de su jefe legitimándolo. Una vez que se ha rebajado a su nivel, se ha confabulado al crear un contrato tácito para la forma en trata de manejar el conflicto y tratar de usar un enfoque más directo y maduro más tarde se vuelve extremadamente difícil. En segundo lugar, es probable que contradiga sus propios valores al comportarse de una forma que claramente no respeta. No suponga que su jefe es consciente de su comportamiento y que incluso lo hace de manera intencional. A menudo, la agresividad pasiva es una respuesta inconsciente a la ansiedad o ante una amenaza percibida. En su esencia, estos jefes tienden a ser solitarios, profundamente inseguros y perpetuamente ansiosos. Siempre que pueda, adopte una actitud compasiva en lugar de enfadarse con ellos.

Acérquese al problema de forma respetuosa. Enfrentar directamente a un jefe pasivo-agresivo está plagado de riesgos. Está desafiando directamente a alguien que ha dejado claro que no quiere ser directo y que tiene un poder desproporcionado sobre su vida. Vi esto claramente cuando una líder harta le dijo a su jefe: “No piense ni por un minuto que no veo lo que está haciendo. Sé con certeza que no se olvidó de la reunión porque vi que lo anotaba. Su basura pasivo-agresiva no nos engaña”. Quienes escucharon su confrontación le chocaron los cinco por haberse plantado. Sin embargo, una semana después la despidieron. Existen formas efectivas de plantear sus inquietudes sin desencadenar el comportamiento que está tratando de eliminar. Si bien puede parecer desequilibrado, hacer un esfuerzo adicional para que su jefe se sienta seguro con la relación puede tener beneficios a largo plazo. Aquellos que tienden a emplear un comportamiento pasivo-agresivo tienden a hacerlo menos cuando sienten un mayor grado de confianza hacia los demás, por lo que intentan no ser críticos y prácticos.

Vi que esto se hizo a la perfección cuando otra persona enfrentó a su jefe de esta manera: “He notado en nuestras últimas reuniones que ha hecho comentarios sarcásticos sobre mi trabajo, y no sé si simplemente está siendo gracioso, o si en realidad le preocupa la calidad de mi trabajo. No lo pensé después de la primera vez, pero ahora que ha sucedido un par de veces más, solo quiero verificarlo con usted. Si tiene ideas sobre cómo podría mejorar, me encantaría escucharlas”. Le dio a su jefe el beneficio de la duda. No se centró en sus sentimientos heridos, sino en cómo podría mejorar. Su jefe realmente dio un paso al frente y dijo: “Sí, lo siento, probablemente no debería hacerlo. Sin embargo, ya que lo preguntas…”. Y le dio su opinión constructiva que ella no había considerado.

Puede parecer injusto que tenga que manejar el comportamiento inmaduro de la persona que gana más dinero que usted y que tiene una influencia inmerecida sobre su futuro. Y en cierto nivel, lo es. Sin embargo, debe decidir si su trabajo y su empresa tienen beneficios para su carrera que superan los costes de gestionar a un jefe pasivo-agresivo. Cuando no lo hacen, su mejor opción es contratar a un nuevo jefe.

El proceso del coaching

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:

 1.Observar – La observación será fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.

2.Toma de conciencia – La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.

3.Determinación de objetivos – Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.

4.Actuar – Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.

5.Medir – En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados.

6.Acción comprometida – Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el cliente.

7.Motivar lo máximo posible a los oyentes.

Modalidades del coaching

Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que “mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.

Encontramos también el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador.

 Coaching coactivo es, según la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño de la relación entre el coach y el cliente.

 Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y que apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar.

 Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones, etc.

 Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales.

 Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.

 Coaching estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías, psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabiduría de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicológicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más recientes e innovadores avances científicos (neurociencias, Física Cuántica, etc.). El Coaching Estructural también adopta diversos métodos (socrático, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientación a resultados, etc.), y en él conviven diferentes trabajos de personalidades tales como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido) En él encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito lingüístico y social-antropológico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss, respectivamente.

 Coaching integral se le puede confundir con lo “integral” o la psicología integral de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofías, disciplinas como es el Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Su máximo referente en España viene de la mano de OlaCoach www.olacoach.com, Instituto Internacional, primera escuela de Coaching en España, cuyo Presidente,2 fue además el primer español certificado por la ICF, y quien desde un principio, en el 2001, contó con la colaboración de uno de los padres del Coaching, Sir John Whitmore quien aboga por el Coaching Transpersonal junto al juego interior de Tim Galway, ambos incorporados en el Coaching Integral.

 Coaching integrativo representa una forma de hacer coaching en donde se integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platón y George Gurdjieff, y más recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de forma integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que éste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma más influencia en su sistema. Tiene influencias del constructivismo de George Kelly, de la terapia Gestalt de Fritz Perls, de la psicología integrativa de Claudio Naranjo, de la PNL, de la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers, de la terapia centrada en soluciones de Steve de Shazer y Insoo Kim Berg y de las constelaciones organizacionales de Bert Hellinger.

 Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.

 Coaching con Fábulas de Convivencia se basa en que, cada conflicto que presenta un consultante es resultado de un choque entre dos subpersonalidades opuestas que necesita integrar. Esas partes se simbolizan con imágenes metafóricas y el consultante recurre a ellas en busca de guía y consejo. Hay diversas imágenes para simbolizar, pero el abordaje más profundo se realiza con metáforas de animales que dialogan entre sí, lo que da lugar al nombre de la técnica. Esas partes opuestas van evolucionando en una fábula realizando diversos acuerdos. El trabajo simbólico genera una fácil toma de conciencia y cambios profundos. Esos cambios se evidencian en opciones de acción, en situaciones ante las cuales antes no había más que blanco y negro.

 Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a través de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesión no se encuentra regulada del todo.

El coaching NO está totalmente avalado por la comunidad académica, ya que sus métodos y herramientas integran un compendio de múltiples y variadas disciplinas, no siempre científicas.

Coaching y mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos específicos que propician la necesidad del coaching. La existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados (fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero) da lugar a presiones sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo.

En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, coaching ejecutivo, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una tarea relacional o humana, los coaches también tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una metodología integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y recomendaciones).

Coaching empresarial

El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger.

El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching.

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

Fundamentos filosóficos del coaching empresarial

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching ejecutivo como estrategia para su competitividad global. Autores como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría y John Whitmore han contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela se han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.

Consecuencias negativas del perfeccionismo

Hoy te invito a que observes si te sientes identificado con algunas de las consecuencias que expongo a continuación y pienses si vale la pena seguir manteniendo la actitud de perfeccionismo.

Auto-sabotaje y auto-exigencia

Se trata de emplear a menudo un lenguaje negativo y una manera de pensar muy de extremos (o todo o nada; si no lo hago perfecto, prefiero no hacerlo siquiera). Si decides hacer algo, lo dejas al poco tiempo o ni siquiera empiezas, porque crees que no estás lo suficientemente preparado.

Los perfeccionistas a menudo nos auto-saboteamos y nos auto-exigimos niveles imposibles de alcanzar

Además machacarte por dentro con frases negativas lo único que consigue es que te sientas mal contigo mismo y que no avances en tus propósitos.

Bloqueo o parálisis por análisis

Detrás de esa actitud, a menudo se encuentra tu miedo al fracaso. De ahí que procrastines y no pases a la acción, pues temes que no lo vas a lograr, que lo harás mal. Se trata también de una baja tolerancia al fracaso: sientes que fallar es fracasar en la vida y crees que es lo peor que podría pasarte. Sin embargo, el éxito y el fracaso son en realidad las dos caras de una misma moneda. Te invito a leer este artículo que escribí sobre la importancia del fracaso en nuestras vidas.

Perfeccionismo y baja tolerancia al fracaso: sientes que fallar equivale a fracasar.

Falta de confianza en ti mismo

Otra de las posibles consecuencias del perfeccionismo es una baja autoconfianza. Si temes tanto al fracaso, no podrás equivocarte las veces necesarias para aprender y crecer. Y sólo con la práctica se adquiere una verdadera confianza en uno mismo. La única manera de crecer es equivocándote y volviendo a actuar, corrigiendo tus errores sobre la marcha y viendo errores como oportunidad de cambio, en vez de fracaso.

Sólo con la práctica se adquiere una verdadera confianza en uno mismo.

Sensación de inferioridad o baja autoestima

Las personas que temen equivocarse, viven, como te contaba antes, con la sensación de no ser lo suficientemente buenos y pueden presentar también una baja autoestima en general. En este sentido además suelen ligar su valía a los resultados obtenidos.

Pero si te paraliza tu miedo al fracaso, si crees que te van a criticar por no hacerlo bien… no conseguirás actuar y no podrás conseguir esos resultados, de modo que tu sensación de inferioridad estará aún más presente. En este sentido te invito a que trabajes tu autoestima, por ejemplo siguiendo los pasos de este artículo.

Los peligros de ligar tu valía a tus resultados.

Culpabilidad y reproches

Hablar del perfeccionismo es también hablar unos valores y unas expectativas muy altas y unas normas o reglas demasiado rígidas. Si no consigo resultados esperados, que siempre son los máximos posible, he fracasado y me culpo por ello.

Por eso, el perfeccionismo va en ocasiones de la mano del sentimiento de culpa o reproche interno. Y es que de pequeños, cuando nos equivocábamos o sacábamos malas notas, tanto nuestros padres como profesores nos solían reprochar nuestra actitud y nos hacían sentirnos culpables. Siendo adultos, hemos ido trasladando a nuestra mente esta actitud y esos auto-reproches internos.

Frustración y emociones negativas

Otras consecuencias negativas del perfeccionismo pueden ser también emociones como agobio, sentimiento de frustración, ansiedad o estrés, cuando no se cumplen mis expectativas de perfección, entre otras cosas.

El perfeccionismo y el sentimiento de culpa van muchas veces de la mano

El lado positivo del perfeccionismo

Pero no todo es tan feo en la actitud del perfeccionismo. Una cosa que oigo con cierta frecuencia de las personas perfeccionistas es que en el fondo se sienten a gusto con esta cualidad, pues también tiene su lado positivo.

El perfeccionismo nos permite ser autocríticos, no caer en lo fácil, nos permite ser mejores y superarnos, ofrecer mayor calidad en lo que hacemos, además la gente perfeccionista suele ser disciplinada y organizada en su trabajo (aunque no siempre esas dos cualidades van de la mano, hay que decirlo).

El perfeccionismo tiene también ventajas: ser mejores y superarnos, ofrecer mayor calidad.

La responsabilidad, la capacidad de discernimiento, la claridad y la objetividad son muchas veces las cualidades positivas de las personas perfeccionistas, pudiendo inspirar a otras personas con su actitud.

Por eso es tan difícil a veces abandonar esa manera de ser, pues la parte positiva está tan presente y sobre todo está tan extendida y aceptada socialmente, donde se premia a los mejores y se destaca el trabajo bien hecho, cosa que me parece por otro lado positiva, pues aspirar a hacer las cosas bien, con criterio, rigor, sentido… es algo que la mayoría apreciamos y perseguimos.

El problema aparece cuando el perfeccionismo y la hiper-exigencia nos paraliza, cuando no avanzamos o sufrimos frustración o ansiedad por no conseguir esos ideales que nos hemos marcado.

La clave para vencer el perfeccionismo es aceptarme y sentirme perfecta con mis imperfecciones.

Pasos para dejar de ser perfeccionista

A continuación quiero ofrecerte ideas, trucos, propuestas del coaching, PNL o Inteligencia emocional para que puedas entender y transformar de forma positiva tu actitud perfeccionista.

1. Revisa y cuestiona tus creencias acerca del perfeccionismo

Revisa tus creencias acerca de tu perfeccionismo: ¿es influencia de tus padres, educadores, profesores, amigos, compañeros, medios de comunicación…?

¿En qué ámbitos de tu vida eres más perfeccionista? ¿Trabajo, familia, aspecto personal? ¿En varios, en todos?

Observa si tu perfeccionismo se refiere a ti mismo o si también lo extrapolas a otras personas: pareja, hijos, compañeros o colaboradores, trabajo, etc. Es decir si también les exiges que sean “perfectos”.

Responde de la manera más objetiva posible a estas preguntas:

• ¿Qué es lo mejor que te aporta tu perfeccionismo?
• ¿Qué es lo peor que te sucede cuando eres perfeccionista?
• ¿Cómo crees que cambiaría tu vida si dejaras de lado el perfeccionismo? ¿Cómo mejoraría y cómo empeoraría?
• ¿Qué es lo peor que te podría pasar si dejaras de ser perfeccionista?
• Intenta recordar si alguna vez no actuaste de forma perfeccionista, sea en el ámbito que sea (familiar, de pareja, social, laboral, etc.)
• Observa cómo se comportan personas que consideras no perfeccionistas. ¿Se equivocan siempre? ¿Crees que no son lo suficientemente buenos o expertos en su campo?

2. Hazte consciente de tus voces internas

Un buen truco es ir observando tus pensamientos y voces internas que te exigen ser perfecto. Lleva tu libreta a mano estos días. Cuando escuches estas voces, apunta enseguida las frases que se relacionan con tu perfeccionismo.

Por ejemplo: “no sé hacerlo”, “voy a hacerlo mal”, “nada me sale bien”, “esto es muy difícil, no podré terminarlo”.

Cuando anotes esas frases, tómate tu tiempo para revisarlas con mayor objetividad y cambiarlas por frases más benevolentes.

En este vídeo te explico cómo puedes detectar tus voces internas.

3. Afirmaciones positivas

Sí, las afirmaciones funcionan. Y funcionan tanto que todo lo que piensas de ti, de la vida, del mundo… es consecuencia de lo que te repites mentalmente o en voz alta, de lo que dicen los demás, de lo que oyes en tu círculo cercano o los medios de comunicación.

Si de pequeña te machacaban por tus errores y te decían que lo haces todo mal, que eres un desastre, te lo acabaste creyendo y vives con este pensamiento interiorizado. Ahora, si aprendes nuevas frases, más positivas de ti misma, puedes empezar a ponerlas en práctica, escribiéndolas, pronunciándolas diariamente o simplemente cambiando tu diálogo interior, poco a poco irán también formando parte de tu realidad.

Si no sabes cómo crear tus propias afirmaciones positivas, y además no sabes cómo hacerlo de forma correcta, te invito a leer este artículo con vídeo incluido que lo explica muy bien.

Según Borja Vilaseca, la aceptación de uno mismo es la clave para vencer un perfeccionismo excesivo y una alta autoexigencia. Aceptar que no eres perfecto, que tienes derecho a cometer fallos o errores, que los errores son necesarios para tu progreso, que ya eres suficiente tal como eres… son ideas que pueden ayudarte para ir creando una nueva percepción de ti, más amable, más cercana y menos exigente.

La aceptación de ti mismo es clave para vencer un perfeccionismo excesivo

4. Crea una nueva actitud y empieza a practicarla poco a poco

La verdadera clave para dejar de ser perfeccionista es justo aquello que más nos suele paralizar: ponernos en marcha aquí y ahora.

• Empieza

Una de las claves para dejar de procrastinar y vencer el perfeccionismo es bastante simple: empezar. Aunque no esté todo preparado, aunque falte algo por pulir, aunque te sientas inseguro… si no empiezas, ¿cómo sabrás que funciona?, ¿cómo adquirirás experiencia?

La clave para dejar de procrastinar y vencer el perfeccionismo es muy simple: empezar

• Equivócate a propósito

Y otra clave imprescindible a mi modo de ver: permítete equivocarte. De hecho, ponte como reto cometer pequeños fallos, a propósito, para que veas que cuando cometes errores nada terrible ha pasado.

• Ponte metas pequeñas

En vez de pensar a lo grande, imaginando con el resultado final, tal vez en tu caso lo ideal sea crear etapas en el camino, con pequeños hitos, y ve cumpliendo esos hitos uno tras otro. Si por ejemplo quieres rodar la película de tu vida pero todavía estás estudiando, en lugar de estar recreando con tu meta ese resultado final, perfecto e impactante, céntrate en el momento presente y ponte como meta completar un ejercicio del curso que estás haciendo, en aprender una técnica determinada que te permitirá en un futuro llegar a este nivel.

• Tus emociones y pensamientos

Por último, pese a estar poniendo en práctica todo lo anterior, es posible que al principio sigas sintiendo esa sensación de ansiedad o frustración por no ser capaz de controlarlo todo. Recuerda que las emociones te están tratando de decir algo, así que párate a escucharlas, probablemente vuelvas al punto inicial de este ejercicio: tu diálogo interior. Observa tu pensamiento, las palabras que te dices por dentro, vuelve sobre las creencias y cuestiona lo que te estás diciendo en estos momentos.

Acepta las emociones que te sobrevienen. Si es necesario para la actividad y cambia tu corporalidad: haz ejercicio por ejemplo o muévete, baila. También puede funcionarte un cambio de actividad en este momento, sobre todo si te sientes atascada en lo que estás realizando. Meditar, respirar, dar un paseo son otras opciones para romper ese patrón emocional y de pensamiento recurrente.

La promoción de una cultura organizacional orientada a la flexibilidad, basada en el apoyo y la innovación, puede ser valiosa en la economía competitiva actual. Este tipo de cultura organizacional se presenta como el caldo de cultivo para el liderazgo auténtico, el cual, a su vez, tiene efectos positivos en las actitudes de los trabajadores. El objetivo de este estudio es examinar cómo la orientación de flexibilidad en las culturas organizacionales facilita resultados positivos en los trabajadores a través de su impacto en el liderazgo auténtico. Se utilizaron análisis de regresión múltiple para analizar los datos de 571 empleados españoles. Los resultados muestran que el liderazgo auténtico media parcialmente la relación entre las culturas orientadas a la flexibilidad y la satisfacción laboral. Este estudio contribuye a la extensión teórica de la investigación sobre el liderazgo a través de la integración de la cultura organizacional en la investigación sobre liderazgo auténtico y proporciona claves para mejorar la satisfacción laboral de los trabajadores.