Identificar, desarrollar y retener con éxito el talento que pueda transformarse en liderazgo resulta fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier organización. Por eso, muchas de ellas, especialmente las más grandes, dependen de profesionales a jornada completa de la llamada “gestión del talento”, personas que trabajan coordinadas con otras partes de recursos humanos (RR. HH.).

Esas personas de gestión del talento generan procesos para evaluar capacidades atribuidas a los líderes, así como establecen una estrategia para desarrollar ese tipo de talento con el tiempo. Los profesionales de gestión del talento de General Electric, por ejemplo, juegan un papel decisivo, tanto a escala corporativa como en las diferentes unidades de negocio. Cubren puestos vacantes, garantizan transiciones fluidas, impulsan procesos para evaluar el desempeño y desarrollan herramientas para que los mánagers puedan dirigir sus propias carreras.

Sobre el papel, este enfoque tiene sentido. Disponer del mejor talento es un imperativo estratégico, así que delegar el trabajo en un equipo centralizado de “expertos” debería garantizar que se haga bien. Una función centralizada también permite una revisión completa y objetiva del paisaje de talento de la organización: evita el problema del talento oculto en silos y facilita soluciones como formaciones sobre liderazgo de gran alcance y rentabilidad.

Desafortunadamente, la inversión en la gestión centralizada del talento durante la última década ha tenido resultados variados. Según una encuesta de la empresa CEB de 2013, “sólo una de cada cuatro compañías ha integrado eficazmente sus prácticas de gestión del talento en los objetivos estratégicos de la empresa”. De forma parecida, una encuesta de EY de 2012 entre casi 600 ejecutivos globales encontró que las funciones de gestión del talento suelen medir las cosas fáciles (como la retención de empleados), mientras que obvian otros factores importantes para el éxito de la empresa (por ejemplo, la combinación acertada de personas, habilidades y puestos).

A partir de mi experiencia colaborando con docenas de organizaciones y empresas en su gestión del talento, creo que existen al menos dos motivos que explican estos resultados impredecibles.

El primero es que el auge de la gestión del talento como una especialidad propia ha generado procesos que son, en el mejor de los casos, difíciles de entender y, en el peor, confusos para los mánagers. Siempre que una función se convierte en una “profesión”, con sus propias asociaciones, conferencias y certificaciones, empieza a crear también su lenguaje particular solo apto para unos pocos. Justo el año pasado, por ejemplo, la Asociación para el Desarrollo de Talento, una asociación profesional para el desarrollo del talento de los trabajadores, publicó un estudio de investigación que proponía 15 funciones básicas para el desarrollo del talento y 24 funciones secundarias que podrían ser importantes para algunas organizaciones. Incluso si los gestores del talento pudiesen recordar e implementar todas ellas, casi seguro que los mánagers las seguirían encontrando más confusas que útiles.

El segundo problema es que el aumento de una función centralizada facilita demasiado que los mánagers renuncien a su responsabilidad personal en la adquisición y el desarrollo del talento. En demasiadas empresas, la forma en la que los mánagers gestionan el talento no tiene ningún impacto sobre sus propias evaluaciones o retribuciones. Lo único que han de hacer es rellenar los cuestionarios de las revisiones del desempeño, acudir a reuniones y dar por hecho que RR. HH. se encargará de los problemas de personal. Y después, si las cosas no salen bien, culparán a RR. HH., a pesar de que su posición es mucho mejor para evaluar y desarrollar a su propia gente.

Contrarrestar estas tendencias no es fácil, pero hacerlo puede marcar una enorme diferencia en el rendimiento de la organización. Un buen ejemplo es Cognizant, un proveedor líder de tecnologías de la información, consultoría y servicios de subcontratación de procesos de negocio. Con sede central en Nueva Jersey (EEUU), Cognizant es regularmente reconocida como una de las empresas más admiradas y de más rápido crecimiento del mundo: dobló sus ingresos operativos y contrató a otros 100.000 empleados durante los últimos cinco años.

Para mantener esta trayectoria y gestionar una empresa con ahora casi un cuarto de millón de trabajadores, el CEO, Francisco D’Souza, ha convertido la creación de una cantera de liderazgo de alto rendimiento en un elemento crucial de las responsabilidades de cada líder. Quiere que sus líderes crezcan más rápido que el negocio. Mantiene reuniones mensuales con sus dos ejecutivos más altos y el CPO (siglas del cargo en inglés Chief People Officer, el equivalente al director de RR. HH.) para revisar los progresos del talento ejecutivo y la cantera en general. También evalúan regularmente si el desarrollo de talento está alineado con los objetivos estratégicos del negocio. Evalúan a las incorporaciones que llegan, el traslado de personas entre funciones, quién está considerado para puestos de responsabilidad, dónde existen lagunas y qué se hace para solucionarlas, etcétera. Carol Cohen, que dirige su función global de Talento Ejecutivo y Desarrollo de Liderazgo, lidera estas reuniones y guía el diálogo sobre las decisiones estratégicas, pero la última palabra pertenece al CEO y su equipo.

Cognizant también extiende la rendición de cuentas a propósito del talento a través de toda la jerarquía de mánagers. Las personas del equipo directivo no pueden ser las únicas centradas en este tema. Para hacerlo, la empresa elaboró un sencillo documento de revisión del desempeño que los mánagers pueden utilizar para evaluar a líderes potenciales cada año. El documento pregunta, por ejemplo, cómo encajan los colaboradores directos del mánager con las capacidades de liderazgo definidas por Cognizant. Pregunta qué puestos futuros podrían adaptarse mejor a cada persona a partir de sus intereses profesionales, movilidad y puntos fuertes. Esto proporciona una instantánea del talento de toda la organización que los líderes pueden utilizar a lo largo del año para plantear medidas objetivas para el desarrollo profesional y de la carrera. Los mánagers de Cognizant no pueden delegar a RR. HH. su responsabilidad en la gestión del talento. Se espera que la asuman.

Por supuesto, no todas las empresas pueden replicar lo que ha logrado Cognizant. Los principios básicos, sin embargo, pueden aplicarse en casi cualquier lado: identifique cómo la gestión del talento ayudará a impulsar el negocio, asegúrese de que los mánagers entienden la conexión entre el éxito del negocio y el desarrollo de talento y haga que sean responsables a la hora de transformarlo en una realidad.

¿Por qué tan pocas personas se sienten satisfechas con su trabajo?

Hace unos años, le planteé esta misma pregunta a la profesora de la Escuela de Administración de Yale (EE.UU.) Amy Wrzesniewski, quien estudia estos temas y me dio una explicación que tenía mucho sentido. Los estudiantes, me dijo, “piensan que su vocación está debajo de una roca y que, si levantan suficientes rocas, la encontrarán”.

Las encuestas confirman que tener un significado es lo primero que los millennials dicen querer de un trabajo. Sin embargo, una investigación de Wrzesnieswski demuestra que menos del 50 % de las personas ven su trabajo como una vocación. Los buenos trabajos y carreras que emprenden muchos de estudiantes siguen sin satisfacerles y les producen ansiedad y frustración.

De lo que ellos -y, en mi opinión, muchos de nosotros- no se dan cuenta es que el trabajo puede ser importante, incluso si no se considera una vocación. Las cuatro ocupaciones más comunesen Estados Unidos son: dependiente de tienda, cajero, manipulador de alimentos/camarero, y empleado de oficina; todos estos, trabajos que no se asocian normalmente con la idea de “significado”. Pero todos tienen algo en común con los que sí, tales como miembros del clero, profesores y médicos: existen para ayudar a otras personas. Como ha demostrado el profesor de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania (EE.UU.), las personas que ven su trabajo como una forma de ayudar y facilitar a otras personas consideran sus empleos más significativos y relevantes.

Eso significa que se le puede encontrar un sentido a casi cualquier puesto en cualquier organización. Al fin y al cabo, la mayoría de las empresas crean productos y servicios para satisfacer una necesidad en el mundo y todos los trabajadores contribuyen a ello de una forma u otra. La clave es ser más conscientes sobre el servicio que se ofrece, como un todo y también personalmente.

¿Cómo? Una forma es empatizar con el usuario final o beneficiario. En un estudio, Grant y sus colegas encontraron que los recaudadores de fondos de un centro de llamadas universitario, a los que se les había presentado un estudiante cuya educación estaba siendo financiada por el dinero recaudado, pasaron un 142 % más de tiempo al teléfono con los donantes potenciales. Estas personas recaudaron un 171 % más de dinero que las que no habían conocido a los beneficiarios de las becas. Tanto si sus clientes son externos como internos, una mayor atención en ellos y en cómo ayudarles a vivir sus vidas y cumplir con su trabajo puede ayudarle a encontrar más significado en su propio trabajo.

Otra estrategia es recordar constantemente la meta general de la organización. Hay una gran historia acerca de un conserje con el que John F. Kennedy se topó en la NASA en 1962. Cuando el presidente le preguntó lo que estaba haciendo, el hombre dijo: “Ayudo a llevar un hombre a la luna.”. Life is Good es una empresa de ropa conocida por los diseños coloridos y con muñecos de palo en sus camisetas, pero su misión es en realidad difundir el optimismo y la esperanza por todo el mundo, y eso es algo que hasta los operarios del almacén entienden. Si trabajas en una gestoría, ayudas a personas y empresas con la desagradable tarea de pagar impuestos. Si eres un cocinero de comida rápida, facilitas a una familia una comida barata y deliciosa. Cada uno de estos trabajos tiene un propósito en el mundo.

Incluso, si no ve la forma de entusiasmarse con la misión y  con los clientes de la empresa en la que trabaja, todavía puede adoptar una mentalidad de servicio, al pensar cómo su trabajo ayuda los que ama. Piense en el siguiente estudio sobre las mujeres que trabajan en una fábrica de procesamiento de cupones en México. Los investigadores, liderados por el profesor de la Escuela de Administración WHU-Otto Beisheim (Alemania), encontraron que las trabajadoras que describían su trabajo como aburrido eran por lo general menos productivas que a las que les parecía gratificante. Sin embargo, para quienes veían el trabajo (aunque aburrido) como una forma de sostener y apoyar a sus familias, las diferencias de productividad desaparecían. Con esa actitud, eran tan productivas y enérgicas como las trabajadoras a las que no les incomodaba su tarea. Muchas personas entienden el propósito de su trabajo de una forma similar. Les ayuda a pagar la hipoteca, irse de vacaciones e incluso permitirles una afición que da sentido a sus vidas como las tutorías voluntarias, la jardinería y la carpintería.

No todo el mundo encuentra su verdadera vocación. Pero eso no significa que estemos condenados a trabajar en trabajos sin sentido. Si replanteamos nuestras tareas como oportunidades para ayudar a los demás, cualquier ocupación puede resultar más satisfactoria.

Hay una historia bien conocida sobre un limpiador de la NASA que, cuando JFK le preguntó cuál era su trabajo, respondió: “estoy ayudando a poner un hombre en la Luna“. Esta anécdota se usa a menudo para mostrar cómo incluso el más rutinario de los trabajos puede ser visto como significativo y valioso con la mentalidad adecuada y bajo un buen liderazgo.

Hoy en día, cada vez más empleados demandan mucho más que un buen salario de sus trabajos. El dinero puede atraer a una persona hasta un puesto de trabajo, pero el propósito, el significado y la perspectiva de un empleo interesante y valioso determinan tanto su permanencia en él como el compromiso con el que trabajarán mientras estén en la empresa. Encontrarle sentido al trabajo se ha vuelto tan importante que hay incluso clasificaciones públicas de los trabajos con mayor valor añadido. Aunque hay muchos factores que determinan cómo de atractivo puede llegar a ser un empleo, aquellos que contribuyen a mejorar la vida de otras personas son los más valorados (por ejemplo, la atención médica y el trabajo social. Curiosamente, los estudios metaanalíticos indican que solo hay una relación marginalentre la remuneración y la satisfacción que produce un trabajo. Un abogado que gana 150.000 dólares al año (127.000 euros) no está necesariamente más implicado que un diseñador freelance que gane 35.000 dólares al año (30.000 euros).

Diferentes investigaciones demuestran de forma continuada que las personas que consideran que su trabajo tiene algún significado aseguran tener mejor salud, sentir más bienestar, trabajar más en equipo y mayor compromiso. Estas personas, indican varios estudios, se recuperan más rápido de los contratiempos y son más propensos a ver los errores como oportunidades de mejora en lugar de fracasos. En otras palabras, las personas tienen más probabilidades de prosperar y crecer en un trabajo cuando piensan que tiene alguna razón de ser. Esta es la razón por la que las empresas con un sentido de propósito más sólido y claro tienden a tener un mejor rendimiento financiero. Como era de esperar, las empresas más exitosas en el mundo son también los mejores lugares del mundo para trabajar.

Durante las últimas décadas, una gran cantidad de investigación ha demostrado que los líderes desempeñan un papel importante en ayudar a los empleados a entender por qué son importantes sus trabajos. Es más, las características de liderazgo que permiten a estas culturas de significado y propósito involucrar a los empleados son también el reflejo de la personalidad de un líder, lo que se ha demostrado que tiene un fuerte impacto en el rendimiento del equipo y la organización.

En particular, las investigaciones realizadas sugieren que hay cuatro características clave de la personalidad que determinan la capacidad de una persona en posición de liderar para lograr que los trabajos de otras personas adquieran mayor sentido. Estas son:

1) Son curiosas e inquisitivas. Los estudios demuestran que las personas tienden a experimentar el trabajo como algo significativo cuando sienten que contribuyen a crear algo nuevo, sobre todo cuando se sienten capaces de explorar, conectar y tener un impacto. Los líderes curiosos ayudan a las personas a encontrar significado en el trabajo al explorar, preguntar e involucrar a otras personas en y sobre ideas del futuro. De alguna manera, los líderes curiosos ayudan a los empleados a encontrar algo significativo al ofrecer una gama más amplia de posibilidades de cómo se hace el trabajo, en contraposición a ser muy preceptivos y microgestionar. Los líderes curiosos también son más propensos a aburrirse y detestan la monotonía, por lo que siempre estarán buscando que la gente llegue a nuevas ideas para hacer su propia experiencia de trabajo más interesante.

2) Son desafiantes e implacables. Uno de los mayores problemas que las organizaciones deben resolver es la inercia y el estancamiento que siguen al éxito, o incluso a su anticipación. Hay estudios que demuestran que las personas optimistas que esperan hacerlo bien no se esfuerzan tanto como las personas que piensan que lo tienen difícil y pueden fracasar. Los líderes que siguen siendo ambiciosos tanto ante el fracaso como el éxito, y que empujan a sus equipos a permanecer insatisfechos con sus logros, infunden un sentido más profundo de propósito en sus equipos y organizaciones. Como resultado, los empleados sienten una sensación de progreso, reinvención y crecimiento, lo que a su vez da como resultado una experiencia de trabajo más significativa y positiva.

3) Contratan por valores y adecuación a la cultura. Algunos trabajos de investigaciónmuestran que las personas solo encuentra algo valioso si se alinea con sus principales necesidades y motivaciones. Esta es la razón por la que el alineamiento entre los valores personales de un individuo y la cultura de la organización en la que trabaja es un factor tan importante de su desempeño. De hecho, es mejor no contratar a los mejores, sino a personas que encajen bien en la organización. Los valores funcionan como una brújula o lente interna a través de la cual asignamos significado al mundo. Los líderes que prestan atención a lo que cada individuo valora son más propensos a contratar a personas a las que les será más fácil conectar con sus colegas y la organización en general, todo lo cual ayuda a impulsar un sentido de significado.

4) Son capaces de confiar en la gente. La mayoría de las personas odia ser microgestionada. Los jefes abrumadores y controladores son una grave fuente de falta de empoderamiento para los trabajadores. Esto drena el impacto del trabajo que hacen y les hace sentirse irrelevantes. En contraposición, los líderes que saben cómo confiar en las personas tienen más probabilidades de darles espacio para experimentar y crecer. En particular, ayudan a las personas a moldear sus roles, algo que los investigadores llaman job crafting, convertirse en artesanos de su propio trabajo. Los trabajadores que personalizan su trabajo tienden a sentir un sentido mucho mayor de importancia y valor porque sienten que su encargado confía realmente en ellos.

Nótese que las cuatro cualidades anteriores deben existir en concierto. Un jefe que es implacable pero no confía puede tratar de “mantener a la gente en alerta” siendo errático o impredecible, una manera segura de dañar el rendimiento y la moral. Un jefe que es desafiante pero no curioso puede percibirse como un matón, mientras que un jefe que confía pero no es desafiante parecerá un calzonazos. En resumen, hay una clara diferencia entre hacer el trabajo significativo y hacerlo divertido o fácil, al igual que hay una gran diferencia entre un empleado implicado y uno feliz. Mientras que la implicaciónse traduce en entusiasmo, unidad y motivación (todo ello aumenta el rendimiento y por tanto es valioso para la organización), la felicidad puede conducir a la complacencia. Para ser un buen líder, céntrese en ayudar a los empleados a encontrar sentido a sus logros más que en simplemente disfrutar de su tiempo en la oficina.