¿Qué es más importante para tu jefe: dominar a la gente o caerle bien?

Según un profesor de administración, la mayoría de los líderes se pueden dividir en estos dos campos, pero ambos estilos tienen su momento y su lugar.

“Los líderes dominantes requieren una visión”, comentó el profesor Jon K. Maner de la Escuela de Administración Kellogg en Northwestern. Los líderes cuya principal motivación es ser queridos y admirados, a los que él denomina líderes de prestigio, “facilitan su visión de grupo”.

Maner está interesado en cómo la biología evolutiva moldea el comportamiento humano y crea jerarquías sociales. El estilo dominante de liderazgo evolucionó mucho antes que el estilo de prestigio y no se limita a los humanos, observó.

“El dominio está presente en muchas especies, incluyendo otros primates”, dijo. “En esas especies, el más grande y fuerte es quien generalmente gana y acaba en la cima de la jerarquía”. En nuestro caso no siempre ocurre así. Algunas veces ser admirado y caer bien ayuda a que una persona llegue a la cima.

Maner ha analizado estilos de liderazgo con ayuda de cuestionarios y mediante observaciones de cómo interactúa la gente en un laboratorio. Ha descubierto que la gente dominante habla más y más fuerte, mientras que los líderes que buscan prestigio pasan más tiempo escuchando y sintetizando las contribuciones de los demás.

“Los líderes dominantes acaparan la información y marginan a los miembros talentosos del grupo. Siguen de cerca a los miembros talentosos del grupo para asegurarse de que no se pasen de la raya y evitan que sus subordinados generen lazos sociales entre sí”, comentó, citando una investigación que hizo con Charleen R. Case y Nicole L. Mead.

Mientras que los líderes dominantes quieren controlarlo todo, el “prestigio tiene que ver con dirigir aquello en lo que se es experto”, afirmó Maner.

La elección presidencial fue un ejemplo de ambos estilos: Donald Trump es un líder dominante, en tanto que Hillary Clinton tiene cualidades que se inclinan más hacia el prestigio, explicó Maner. Steve Jobs de Apple, conocido por su estilo impulsivo e inflexible, era un clásico ejemplo de líder dominante. Warren Buffett, quien tiene un comportamiento menos enérgico, entra en la categoría del prestigio, de acuerdo con las clasificaciones del profesor.

El estilo dominante tiene un tono negativo y puede provocar comportamientos dañinos como el acoso (bullying, en inglés). En general, el estilo de prestigio tiende a funcionar mejor en nuestra cultura, comentó.

Sin embargo, el dominio no siempre es malo para una empresa, añadió. “Si diriges una empresa y tienes una visión muy definida de hacia dónde debe ir y tu trabajo como líder es hacer que todos lo sepan y vayan hacia esa visión, en este caso, el dominio funciona muy bien”.

El dominio también puede ser efectivo en casos de crisis. “En ese caso queremos que alguien venga y diga qué hacer; no hay tiempo para pedir ideas”.

Según el profesor, el estilo de liderazgo de prestigio es más efectivo cuando un líder no tiene una visión definida y en cambio quiere que los empleados propongan estrategias innovadoras y creativas.

En un documento de trabajo que escribió Maner con Case, detalla la forma en que el estilo de prestigio puede poner en problemas a los líderes. Ya que obtienen prestigio al construir relaciones, algunas veces toman decisiones para complacer a todos en lugar de aquellas que son más sabias, y además “también tienen problemas para comunicarles evaluaciones negativas a los empleados”.

Mientras que la mayoría de los líderes tienden a optar por el prestigio o el dominio, los mejores saben cómo usar ambos estilos, y recurren al correcto en el momento adecuado para el bien de su organización, concluyó Maner.

Tina Kiefer, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Warwick en el Reino Unido, se topó con el ejercicio por casualidad, mientras dirigía un taller lleno de ejecutivos que no hablaban mucho inglés. Desde entonces, los psicólogos organizacionales lo han adoptado en todo el mundo.

En lo que respecta al género, los resultados son, prácticamente, siempre los mismos: hombres y mujeres por igual casi siempre dibujan a un hombre.

Kiefer dijo en un correo electrónico que “hasta cuando los dibujos tienen un género neutro”, lo cual es poco común, “la mayoría de los grupos presenta el dibujo usando un lenguaje masculino (él) en lugar de uno neutro o femenino”.

Sin embargo, sus clientes han insistido con frecuencia en que su “él” en realidad incluía a “ambos” géneros.

Varios investigadores de conducta organizacional que han tenido una experiencia similar con este ejercicio decidieron profundizar. ¿Cómo puede verse afectada la capacidad de la gente de reconocer el liderazgo emergente cuando se tienen supuestos inconscientes sobre el género? Lo que descubrieron en un estudio publicadopor la revista especializada Academy of Management Journal parece confirmar lo que muchas mujeres sospechan desde hace tiempo: destacar como líder en el lugar de trabajo es más difícil para las mujeres que para los hombres. Incluso cuando un hombre y una mujer leyeron las mismas palabras de un guion, solo se reconoció el potencial de liderazgo del hombre.

Los autores se centraron en un acto en específico asociado con el liderazgo: transmitir ideas para hacer avanzar a un equipo o una empresa.

En un experimento, se les pidió a los participantes que oyeran una reunión telefónica mensual con el equipo de ventas de una aseguradora ficticia, durante la cual escucharían a Éric o a Érica hablar por teléfono. Después se les pidió que calificaran al orador con base en “liderazgo mostrado”, su “influencia en el equipo” o “el rol de liderazgo que asumió”.

Los Érics que transmitieron ideas orientadas hacia el cambio fueron más propensos a ser identificados como líderes que los Érics que simplemente criticaron el desempeño de su equipo. Sin embargo, las Éricas no fueron consideradas líderes cuando compartieron sus ideas, a pesar de que eran exactamente las mismas que las de los Érics.

La vida, por supuesto, no se desenvuelve como una llamada que sigue un guion. En un segundo experimento, los investigadores se propusieron investigar los beneficios de expresar ideas sin ningún filtro. Los investigadores pidieron a los participantes de una competencia de habilidades de 36 equipos en la Academia Militar de Estados Unidos en West Point que llenaran una serie de cuestionarios antes, durante y después de su competencia.

Los autores reconocieron que hubo limitaciones al estudiar este entorno dominado de manera atípica por hombres, pero la naturaleza de la competencia les permitió controlar capacidades atléticas y cognitivas, así como otros factores.

A pesar de ello, después de la competencia, cuando los participantes calificaron a las personas que querían que fueran sus líderes de equipo, solo los hombres que habían expresado sus ideas mejoraron su posición.

“No importó si las mujeres expresaron sus ideas 1) casi nunca, 2) rara vez, 3) algunas veces, 4) a menudo, o 5) casi siempre”, escribió en un correo electrónico Kyle Emich, de la Facultad de Negocios y Economía Alfred Lerner de la Universidad de Delaware y uno de los autores del estudio. “Las mujeres no mejoraron su estatus por expresar sus ideas y, por lo tanto, tendieron a ser menos (mucho menos) propensas a ser consideradas líderes”.

En otros estudios sobre género y liderazgo se ha documentado una respuesta negativa a la asertividad femenina, que se conoce como el “efecto de contraataque”.

“Pensé que encontraríamos ese efecto”, comentó Elizabeth McClean, profesora de la Facultad de Administración Eller de la Universidad de Arizona y también autora de los estudios. “Pero no fue así”.

¿Entonces qué sucede? Las investigadoras creen que los resultados podrían estar relacionados con lo que vimos en los dibujos anteriores.

“La gente tiene guardados en su mente estos prototipos sobre cómo luce un líder”, dijo McClean. “Cuando vemos a un individuo, nos preguntamos si concuerda con esa descripción”.

Si no lo hace —aunque actúe como un líder—, es más difícil que identifiquemos a esa persona como uno.

Esta desconexión no requiere suponer que “las mujeres son menos competentes (inteligentes, hábiles, organizadas o equilibradas) que los hombres en general”, escribió en un correo electrónico Alice Eagly, psicóloga de la Universidad Northwestern y autora de Through the Labyrinth: The Truth about How Women Become Leaders. Recientemente, ella descubrió que mucha gente “tiende a atribuir estas cualidades más a las mujeres que a los hombres”.

Esto significa que la capacidad de “hacerse cargo”, que está fuertemente asociada con nuestra capacidad de liderar, sigue siendo considerada una característica principalmente masculina, comentó.

Sin embargo, Érica estaba haciéndose cargo de la situación. ¿Por qué nadie lo vio?

¿Cómo se puede superar este problema? Una manera confiable de ayudar a la gente a ver a más mujeres como líderes, según ha descubierto la investigadora, es exponerla a más mujeres en puestos de liderazgo reales.

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La gestión de equipos de trabajo es primordial entre las funciones del líder. Estos son las 5 pasos que debes dar para fortalecer tu liderazgo:

1. Remarca la importancia de tu equipo

Como líder debes hacer que tu equipo se sienta importante y dejar claro que confías en tus empleados para llevar tu negocio al éxito. Una buena forma de hacerlo es delegar en ellos tareas clave para la consecución de los objetivos y ofrecerles la posibilidad de crecer profesionalmente, por ejemplo, con algún curso de formación para mejorar sus habilidades.

Ofrecer tu disponibilidad para ayudar cuando sea necesario y mantenerte accesible en todo momento también hará que tu gestión de equipos de trabajo sea eficiente y tu equipo se sienta valorado.

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2. Define el éxito

Siempre hablamos de conseguir el éxito pero, ¿qué es el éxito? Muchas personas se olvidan de precisarlo, pero un buen líder debe saber definir lo que significa para él, especialmente de cara a la gestión de equipos de trabajo. Sólo si la meta está bien definida, podréis acercaros a ella.

Generalmente, los éxitos se definen en términos de resultados, pero también puede ser entendido como un cambio de actitud. El éxito es saber adaptarse y modificar nuestros hábitos para desarrollar al máximo nuestro potencial.

3. Traza el camino

Para llegar a un objetivo hay que saber qué camino tomar. El viaje hasta la meta puede ser largo y difícil, por eso es importante definir claramente los objetivos y establecer los hitos intermedios de forma inequívoca. Definir las metas a corto plazo servirá para alcanzar mucho antes los grandes objetivos que nos marcamos.

4. Reivindica la excelencia

No te conformes con lo correcto o la mediocridad. Los miembros de tu equipo se merecen la oportunidad de mejorar y aspirar a la excelencia. Exígeles la mejora continua, a la larga te lo agradecerán y tú podrás consolidar un equipo de alto rendimiento. Aprende las cualidades de liderazgo imprescindibles para construir un equipo de éxito.

5. Proporciona Feedback constante

Felicita el buen trabajo, celebra los logros conseguidos, haz preguntas a los miembros de tu equipo,ofréceles tu opinión y pide la suya. Aprovecha los momentos de feedback para explorar otras estrategias y buscar nuevos procesos cuando los resultados no son los esperados.

Para que la fase de feedback sea positiva para todos, puedes definir el fondo y la forma con tu equipo. Pregúntales qué tipo de feedback desean obtener, con cuánta frecuencia lo necesitan y cuál es la forma más efectiva en la que creen que pueden recibir esa retroalimentación.