Miguel Ángel Pla
Presidente y Director General – MPC
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El Grid Gerencial aclara y cristaliza muchos de los principios fundamentales de la dinámica de la conducta en los negocios.

Cualquier persona que trabaje para una empresa tiene ciertas responsabilidades, bien sea que se encuentre en los niveles más bajos o en los más altos de ella. Si se trata de un gerente, existen dos intereses primarios: uno de ellos es el interés por la producción, es decir, por el resultado de sus esfuerzos, lo cual se indica en el eje horizontal del Grid.

Cada una de estas actitudes, o estilos Grid, descubre las diferentes maneras en que los gerentes piensan en el logro de los resultados con otras personas y a través de ellas.

Estos mismos estilos del Grid describen también los patrones de interacción de los gerentes dentro de una organización, los cuales constituyen la cultura corporativa.

La manera en que los intereses se integran en una actitud expresada en la conducta de una persona, define la forma de ejercer la autoridad.

Los intereses se pueden combinar de muchas maneras, pero sólo unas cuantas de ellas son importantes para comprender el ejercicio de liderazgo y la cultura desarrollada en consecuencia.

Por ejemplo, cuando un alto interés por la gente se combina con un bajo interés por la producción, el líder desea que su personal esté contento y sea amigable. Esto es muy diferente de lo que sucede con el líder caracterizado por un alto interés tanto por gente como la producción.

El punto importante es que, para poder elevar la capacidad gerencial y la productividad del personal, el líder debe conocer los diferentes estilos de liderazgo, estar preparado para seleccionar al más adecuado y actuar de acuerdo con él.

Miguel Ángel Pla
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El proceso de cambio en el ambiente de trabajo moderno requiere de liderazgo en vez de autoridad y libertad en vez de control. El liderazgo no radica en tomar la decisión correcta sino en asegurarse que alguien la tome. El único modo de liderar en las estructuras empresariales más planas de hoy en día es creando un sentido de propiedad en todos y cada uno de los niveles de la organización.

Las personas participan con entusiasmo y disfrutar de más satisfacción en el trabajo, compromiso más fuerte, mayor eficacia y ventaja competitiva.

Lograr un cambio duradero y eficaz requiere 3 tareas fundamentales y valientes por parte de un líder.
• Abordar el temor en el lugar de trabajo
• Construir los cimientos para el cambio
• Liderar con el ejemplo

Las personas usualmente favorecen el cambio y hasta lo alientan cuando involucra a otros. El cambio también es bien recibido cuando implica mejorar habilidades.

El temor a esto surge cuando el cambio en cuestión afecta al individuo en lo personal. El cambio se siente amenazador cuando compromete a hábitos, tradiciones y relaciones personales que están probadas y resultan familiares.
El cambio personal desafía tanto a la identidad del individuo como a sus relaciones con el grupo o la organización. El miedo es una reacción natural.

La gente asocia el cambio con una pérdida de control personal. La mayoría creen que el cambio es algo que les ocurre, no algo que escogen.

Esta dinámica es diferente por completo cuando una persona escoge un curso de cambio, entonces el mismo temor le estimula y motiva a buscar el cambio con valentía. Todos hemos experimentado lo inútil que es intentar cambiar a alguien cuando no se trata del curso de acción elegido por él.

Otra fuente de temor se origina en la falta de información y de comprensión cuando no se percibe sinceridad. Esta clase de pensamiento les lleva a retirarse y retraerse en lugar de pensar con creatividad para maximizar los recursos. Aun cuando alguien acepte que el cambio es necesario y quiera cambiar, eso no significa que sepa cómo lograrlo.

Los temores individuales y la resistencia en el lugar de trabajo hacen que las personas retrocedan y empiecen a desentenderse de los problemas incluso aunque tengan las soluciones en sus manos.

Este fenómeno que llamaremos “ellismo” representa todas las excusas que la gente usa para no asumir la responsabilidad por los problemas que, en realidad, podría contribuir a resolver. En lugar de eso, racionaliza la falta de acción por temor a la represalia o culpa a factores tales como regulaciones, procedimientos inadecuados. Cada respuesta es una excusa para evitar el riesgo de intentar algo nuevo o introducirse en el escenario desconocido.
El primer paso y el más importante para abordar el temor y las barreras que crea es comprender, aceptar y reconocer el temor de manera que se lo pueda identificar y tener en cuenta que cualquier esfuerzo es un cambio.

Los líderes eficaces se aseguran disponer de tiempo al inicio de cualquier proyecto de cambio para ofrecer a los participantes un foro abierto donde compartan sus dudas, sus disgustos y sus mortificaciones.

El simple acto de poder expresar una opinión a quienes tienen autoridad aumenta el compromiso personal con el cambio porque las personas sienten que sus puntos de vista han sido tomados en cuenta entonces cuando se tomen decisiones contrarias es más probable que cooperen porque se confían, respetan y comprenden mejor por qué ocurre el cambio.
Un esfuerzo para manejar el cambio de modo que se ocupe del temor, ofrece un modelo sólido, construye relaciones y normas de equipo eficaces, mientras que las directrices ofrecidas eliminarán la mayoría de los problemas en etapas tempranas del proceso, maximizarán los recursos y harán que sea más fácil manejar temas estratégicos.

Miguel Ángel Pla
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En el ámbito individual, las actitudes, los valores y las creencias impulsan a la conducta y las decisiones para que produzcan resultados. Estos e centra en la manera en la cual las actitudes, los valores y las creencias individuales influyen sobre el modo en que una persona se relaciona con otros.

Este blog amplía el alcance para mostrar cómo las actitudes, los valores, las creencias y los sentimientos individuales influyen sobre la conducta del grupo y los resultados.

La misma influencia sobre los resultados que está presenta a escala individual tiene lugar en el ámbito de equipo. La diferencia radica en que ahora las actitudes, los valores y las creencias se expresan en normas y estándares del grupo y están representados por la zona de poder.

El área de las dinámicas de grupo es donde los esfuerzos por cambiar tienen éxito porque crean apoyo y compromiso o fracasan porque crean resistencia.

La zona de poder se transforma en el escenario principal de la actividad y el centro de atención para cualquier iniciativa de cambio, ya sea a nivel individual, de grupo o de la organización. Es aquí donde se desarrollan las normas a través de 3 leyes básicas de la conducta humana: convergencia, cohesión y conformidad.

Una norma es una actitud o acción uniforme que dos o más personas comparten en virtud de pertenecer a un grupo. Las personas piensan en los valores y las actitudes como algo privado, personal y singular, pero la investigación muestra que la mayoría de las actitudes personales surgen de normas de grupo.

Las normas de un grupo se ven reflejadas en sus tradiciones, precedentes, hábitos, ritos, reglas, rituales, reglamentos, políticas, procedimientos operacionales, costumbres, tabúes y prácticas pasadas.
Estas normas y estándares comienzan a formarse a través del proceso conocido como convergencia.

La convergencia inicia normas espontáneamente porque cambia las actitudes y patrones de conducta individuales hacia un patrón grupal uniforme que todos los miembros del grupo comparten.

Cohesión: Es el fenómeno de personas congregadas a grupos alrededor de intereses y valores comunes. La cohesión es una de las fuerzas más significativas para la organización social. Las personas se sienten naturalmente atraídas hacia quienes comparten una experiencia común que les permita dejar de lado las formalidades que deben seguir cuando están con extraños.

Conformidad: Es el fenómeno que lleva a los miembros de un grupo a mantener una norma grupal establecida. Da vigencia a la norma creando presión, a menudo sutilmente, “para mantenerse en línea” con el grupo en el acatamiento de la norma.

La pregunta clave para cualquier organización, “¿Nos estamos conformando con normas y estándares que nos ayudan, o que nos crean obstáculos?” De la misma manera en que las personas pueden tomar consciencia de la conducta individual y de su impacto sobre los demás, los equipos y las organizaciones enteras pueden tomar consciencia de sus normas y estándares y del impacto sobre los resultados.

Las normas y estándares pueden fácilmente manejar la conducta. Sin embargo, si se toma consciencia de esto, el proceso puede revertirse; las personas pueden manejar las normas y estándares y, al hacerlo, vigorizar el poder de cambiar. Todas las empresas de éxito que van a la vanguardia de la competencia tienen una cosa en común: cuestionan todo y desafían permanentemente las norma, de manera que la complacencia no tiene espacio.

Miguel Ángel Pla
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¿Qué es una afirmación visionaria?
Richard C. Whiteley en The Customer Driven Company describe a la visión como “Una imagen vivida de un estado futuro ambicioso y deseable que está conectado con el cliente y que es mejor de alguna manera importante que el estado actual.”

Quizás el motivo por el cual la idea de tener una visión es tan mal comprendida que sea porque realmente es un concepto mucho más simple de lo que la gente cree.

Cuanto más clara y más relevante sea personalmente la expresión de la visión, más le “hablará” a cada persona involucrada y más probable será que pueda aceptar el desafío con compromiso.

La expresión de la visión hace algo más para aumentar la motivación. Tener una expresión de la visión clara hace inaceptables las consecuencias de no alcanzarla. Las personas se inspiran para superar obstáculos y luchar para ganar. El temor también motiva al progreso forzando a las personas a entrar en acción.
¿Cómo usan la visión las empresas?
Las empresas que declaran y comprometen con una visión clara y significativa ofrecen un punto focal para que sus empleados unan sus fuerzas. Las expresiones de versión eficaces comparten cuatro características fundamentales:
• Son desarrolladas por líderes respetados que entienden los valores y el propósito de la empresa.

• Son compartidas y apoyadas por los equipos e individuos de todos los niveles.

• Son comprensibles y específicas de modo que todos entiendan claramente de qué manera encajan en ellas.

• Son positivas e inspiradoras de modo que la visión atraiga y motive a la gente.

Visión individual y de equipo

La expresión de estas visiones funciona de la misma manera en el ámbito individual que en el equipo. Los pasos para la mejora personal o del equipo que construyen un cimiento para la visión incluyen acciones que contribuyen a que la visión sea posible.

Cuando es vivida e inspiradora, las personas buscan maneras de hacer su propia contribución. Una vez que la expresión de la visión es clara, la gente y los equipos pueden empezar a definir las metas específicas que le harán realidad.

Ya sea que se trate de una persona, un equipo o toda una organización completa, un componente clave para lograr que cualquier visión funciona es mantenerla viva. Esto se logra por medio de líderes que definen, escriben, hablan y viven la visión de manera tal que lo que sigue es el compromiso.

Hacer de la visión algo tangible es a menudo el paso más incierto, especialmente si la visión representa una separación audaz de las condiciones actuales. Todos los temores negativos salen a flote diciendo, “¿Qué me hace pensar que yo podría hacer esto alguna vez? Estos temores son reales pero también tremendamente generadores de motivación cuando todo un equipo o empresa comparten el compromiso.

En el caso de un individuo o un equipo, los compañeros brindan apoyo e ideas creativas para fortalecer la visión. Hay muchas probabilidades de que una visión y esfuerzo inspiren envidia y apoyo de quienes están en mejor posición de ayudar.

Finalmente, tener una visión brinda una brecha motivacional para que las personas se estiren para cruzarla.

Una vez definida, la expresión les motiva a seguir adelante porque las condiciones actuales y las posibles sobresalen comparándose entre sí. De hecho, una visión verdaderamente inspiradora clarifica lo frustrante que sería fracasar. Cuantas más personas inviertan en expresar una visión, más compromiso crece para hacerla realidad o afrontar las consecuencias.

Miguel Ángel Pla
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La actitud 9,9 conduce a relaciones de trabajo más eficaces basadas en lo que es correcto y no en quién tiene razón.
La plena integración de la preocupación por la gente y los resultados contrasta con los niveles de control evidentes en cada uno de los otros estilos.

¿Cómo es el estilo 9,9 a nivel del equipo?

Cuándo alguien falla en cumplir su parte proporcional del trabajo asignado el 9,9 desafía a su compañero basándose en hechos. No tiene miedo de enfrentarse con un compañero de equipo y ponerse firme si es necesario.

Analiza la cantidad de trabajo para desarrollar un entendimiento compartido de lo que se espera y para lograr un acuerdo sobre cómo mejorar. Si e compañero del equipo tiene antecedentes de no compartir la carga de trabajo, el 9,9 delinea claramente las consecuencias que sobrevendrán en caso de no cumplir los pasos para mejorar.

Los equipos 9,9 se caracterizan por su entusiasmo, confianza y compromiso. A veces pueden ser vistos desde afuera como “un culto” por la franqueza y la confianza, que no resulta familiar en muchos escenarios de trabajo. Este mayor compromiso se desarrolla de tres maneras diferentes:

• Más participación entre los miembros y de mejor calidad;
• Debate de las ideas en profundidad sin temor a recriminaciones
• Exploración de posibilidades creativas que en otros equipos no se hace.

Éstas son las clases de conversaciones que conducen verdaderamente a sacar los pensamientos “del baúl”. Steve Jobs, cofundador y actual gerente ejecutivo de las computadoras Apple, tuvo la primera visión de una “computadora personal en cada escritorio. Esta clase de pensamientos no produce fruto a menos que la gente sienta la suficiente confianza en sus relaciones como para iniciar debates creativos con profundidad.

El 9,9 está motivado por un deseo positivo de hacer una contribución con un sentido de compromiso a nivel personal, del equipo y organizacional. Quiere sentir que los esfuerzos marcan una diferencia y tiene una influencia positiva, trabaja con entusiasmo, determinación y respeto por sus colaboradores.

La característica más llamativa del estilo 9,9 es la franqueza y sinceridad presentes en las relaciones. Esta característica se hace más obvia en el enfoque del 9,9 hacia la crítica y la retroalimentación.
¿Te identificaste o ya identificaste a alguien de tu equipo?